Борис Жалило

Помер проповідник. І потрапив, природно, в рай. Освоївшись там, він раптом виявив, що найповажніший чоловік в раю - водій автобуса. Це проповідника обурило, і він звернувся з питанням до Бога:
- Скажи, адже я служив тобі все своє життя вірою і правдою, ні разу не оступався, виконував всі закони і заповіді. Чому ж тоді не я, твій вірний слуга, а якийсь водій - найповажніший чоловік в раю?
- А скажи, - відповів Всевишній питанням на питання, - чи часто так бувало, що парафіяни на твоїх проповідях спали?
- Траплялося ... - зніяковів проповідник.
- А у того водія, коли він вів автобус, всі пасажири Богу молилися ... Так що ми тут судимий не за наші діла, а за результатами.

У кожному жарті, як ми знаємо, є лише частка жарту, і наведений вище анекдот змушує задуматися про те, що (і то мало що потрібно?) Ми оцінюємо в процесі атестації?

Історично склалося, що процедура атестації обов'язково щорічно проводилася практично на всіх підприємствах. На підставі цієї процедури приймалися рішення про відповідність працівника займаній посаді, коли потрібно було, приймалися рішення про звільнення або просуванні / переміщенні співробітника вгору-вниз по службових сходах або переведення в інший підрозділ. Трохи рідше на підставі висновків атестації підвищували або знижували зарплату працівнику і, в деяких випадках, планували формальне навчання на наступний рік.

В результаті опитування близько 30 000 співробітників приблизно 1 000 американських компаній (Craig Eric Schneier, 1998) були отримані наступні цікаві цифри:

• 70% працівників не мають чіткого уявлення про те, яких результатів від них очікують їх керівники;
  
• 64% компаній не навчають своїх менеджерів того, як проводити оцінку виконання (атестацію);
  
• 75% робітників і менеджерів зазначили, що вони могли б працювати набагато ефективніше і результативніше;
  
• 64% менеджерів хотіли б кращого зворотного зв'язку від своїх керівників;
  
• 70% працівників ніколи в своєму житті не обговорювали результати і проблеми своєї роботи зі своїми керівниками.

У лютому 2000 року на засіданні Кадрового комітету Американської Торгово-промислової палати в Україні мені довелося робити презентацію з проблем атестації. Скориставшись нагодою, я опитав близько сорока присутніх там менеджерів по персоналу американських компаній в Україні. Відповіді показали, що:

• 25% працівників не мають чіткого уявлення про очікування своїх керівників;
  
• лише 50% компаній навчають менеджерів проведення оцінки виконання;
  
• 55% працівників і менеджерів могли б працювати результативніше й ефективніше;
  
• 60% хочуть і не отримують зворотного зв'язку від своїх керівників;
  
• 20% взагалі ніколи не обговорювали свої результати і проблеми з керівниками.

Чому склалася така ситуація? Чому ми незадоволені тими системами і процедурами атестації, які працюють в наших компаніях? Чому атестація перетворилася в багатьох компаніях на формальність чи взагалі не проводиться? Спробуємо відповісти на це питання, розібравшись з цілями атестації / оцінки виконання і проаналізувавши методи, за допомогою яких ми намагаємося цих цілей досягти.

Оцінка виконання (атестація, performance appraisal) - це формалізована система періодичної перевірки та оцінки виконання посадових обов'язків окремим співробітником або групою з метою визначення справедливої винагороди, визначення проблем, які заважають співробітнику ефективніше виконувати роботу, пошуку шляхів вирішення цих проблем, в т.ч. визначення потреб у професійному навчанні, визначення потенційних можливостей для розвитку кар'єри.

Компанії, що брали участь в дослідженні, ставлять такі цілі перед системою атестації (оцінки виконання):

• формальна підстава для звільнення співробітника, пониження в посаді чи зниження заробітної плати;
  
• формальне задоволення вимог керівництва, інструкцій, законодавства;
  
• визначення того, чи відповідає співробітник займаної посади і прийняття рішень по його звільненню, просуванню, переміщенню, навчання;
  
• отримання інформації для розробки або розробка плану навчання і розвитку співробітника і всього персоналу компанії;
  
• визначення та усунення перешкод, що заважають підвищенню продуктивності праці, вирішення конфліктів;
  
• доведення цілей і завдань до безпосередніх виконавців, пояснення і обговорення цих цілей і завдань, допомога в плануванні індивідуальної роботи;
  
• контроль і вимір прогресу в досягненні цілей, вимірювання показників результативності та ефективності для того, щоб керівник міг тримати руку на пульсі і вчасно здійснювати коригуючий вплив;
  
• визначення розмірів компенсації (заробітної плати та ін.) і винагороди співробітників;
  
• надання зворотного зв'язку співробітникам: інформування про результати їх роботи, про досягнення і внесок в загальні результати;
  
• надання працівникам можливості донести свою думку до керівництва, обмінятися інформацією, задати питання та отримати на них відповіді.

Всі перераховані цілі, крім, мабуть, двох перших, заслуговують на увагу і орієнтовані на досягнення основної мети функції управління людськими ресурсами (персоналом): підвищення результативності та ефективності роботи компанії.

Як досягають цих цілей українські компанії? Подивимося, що у нас є і як працює система оцінки виконання на практиці:

• велика частина робітників і менеджерів сприймає атестацію або як порожню бюрократичну формальність, що не заслуговує їхньої уваги (тому не проводять оцінку), або яка була неминуче зло (тому заповнюють форми не обтяжуючи себе проведенням інтерв'ю, спостереженнями, щоденним документуванням і т.п.);
  
• якщо навіть процедура атестації проводиться всерйоз, вона проводиться раз на рік, що дає лише статичну картину результатів роботи, а що-небудь міняти або коректувати вже пізно;
  
• ми намагаємося досягти всіх цілей відразу, в процесі одного короткого інтерв'ю або за допомогою однієї анкети.

Уявіть собі, що Ви - співробітник, який проходить процедуру атестації. Ви знаєте, що за результатами інтерв'ю з Вами, Ваш керівник прийме рішення про те, чи підвищувати Вам зарплату, чи видавати премію, і якщо так, то в яких розмірах. Крім того, ці результати будуть використані для відбору відповідного кандидата через місяць, коли з'явиться вакантна посада заступника з ..., до якої Ви прагнете. Природно, що Ви спробуєте показати себе з найкращої сторони і промовчати про всі проблеми, конфлікти, слабкі сторони і т.д. І більше половини цілей, перерахованих вище, не досягаються. В першу чергу, не виявляються і не вирішуються проблеми, не використовуються ті можливості і резерви підвищення результативності та ефективності, які компанія могла б використовувати.

Виникає резонне питання: а як часто, в якому вигляді і ким повинна проводитися оцінка виконання? Більше 80% компаній, які брали участь в дослідженні, проводять атестацію не частіше, ніж раз на рік, 15% проводять раз в півріччя, і лише менше 5% проводять оцінку раз в квартал або частіше. З огляду на динамічність змін у зовнішньому середовищі, частоту, з якою ми змінюємо цілі, ресурси, частоту, з якою компанія повинна реагувати на вимоги ринку, оцінку виконання просто не можна проводити так рідко, як раз в рік, якщо ми переслідуємо перераховані вище цілі. У той же час, це досить трудомісткий процес, і часто його проводити теж накладно.

Один з дуже хороших підходів до оцінки виконання - це функціонування системи оцінки виконання як підсистеми системи перфоманс менеджменту. В цьому випадку оцінка виконання в свою чергу теж розбивається на три підсистеми:

• Підсистема зворотного зв'язку.
  
• Підсистема вимірювання показників результативності та ефективності.
  
• Перфоманс консалтинг.

Зворотній зв'язок (feedback) від керівника, від колег, від внутрішніх клієнтів важлива для виконавця, бо дає змогу зрозуміти проблеми і поліпшити свою роботу, повніше і краще задовольняти своїх внутрішніх клієнтів і стейкхолдерів. Зворотній зв'язок допомагає виконавцю зрозуміти, що від нього вимагається: пам'ятайте дитячу гру, де потрібно було знайти якийсь захований в кімнаті предмет, орієнтуючись на реакцію "тепло-холодно" від своїх товаришів? Відсутність зворотного зв'язку, до того ж, не тільки дезорієнтує, а й демотивує працівника.

Зворотній зв'язок повинна даватися, виходити, використовуватися постійно (п), причому даватися неформально і всіма (360 ° - зворотний зв'язок) внутрішніми клієнтами виконавця, включаючи керівників і підлеглих виконавця. Щомісячна (м) і щоквартальна зворотний зв'язок (к) - це якісь формальні події, зустрічі, наради тощо, де співробітників інформують про результати їх роботи і результати компанії в цілому. Щорічна (г) зворотний зв'язок - це найбільш формальна зворотний зв'язок у вигляді публікацій річних результатів в звітах, інформаційних листках, мемо, виступи на Зборах акціонерів і т.д.

Система вимірювання показників (performance measurement) побудована на формалізованих показниках результатів роботи виконавця, виконання цілей, поставлених перед ним. Вимірювання проводиться настільки часто, наскільки це можливо і доцільно. Ця система повинна бути найбільш об'єктивною, так як при суб'єктивній оцінці можливі наступні помилки, що спотворюють результат:

• Керівник, що оцінює співробітника, найчастіше пам'ятає те, що відбувалося останні пару місяців і оцінює лише цей період.
  
• Ставлення до оцінюваного, особиста неприязнь або навпаки, симпатія, зазвичай виражається в завищенні або заниженні оцінки.
• Оцінка сама по собі сприймається як нагорода чи покарання, тому оцінки завищуються для тих, кого треба заохотити та занижуються для тих, кого треба покарати або "струсити".
• Якщо оцінки впливають на розмір заробітної плати, вони зазвичай значно завищуються, оскільки керівник розуміє, що його підлеглі теж люди і їм теж потрібні гроші. Більш того, завищуються оцінки для тих, у кого велика сім'я, погане матеріальне становище, хворі родичі і т.п.
  
• Незначна коригування оцінок (6 замість 5 або 3 замість 4) можлива просто в результаті впливу миттєвого настрою того, хто оцінює.

Опитування учасників дослідження показав, що перераховані проблеми і інші проблеми, пов'язані з внутрішньополітичними чинниками, на практиці зустрічаються дуже часто і уникнути і навіть виявити їх досить складно. Один з хороших способів мінімізувати суб'єктивізм в оцінці - це використання замість звичайних шкал цифрових оцінок метод BARS (Behavior Anchored Rating Scale). Шкала, розроблена за цим методом, містить детальний опис поводження, що відповідає певній оцінці. Наприклад, якщо оцінюється здатність до ефективного планування (або ефективність планування), можна запропонувати шкалу від 1 до 7, де "7" означає "блискуче", "6" - "Дуже добре", "5" - "Добре", "4 "-" Середньо "і т.д. Спробуйте визначити, оцінюючи за такою шкалою, де межа між "Дуже добре" і "Блискуче"? Або як об'єктивно визначити різницю між "Дуже добре" і "Добре"? Якщо ж керівник буде оцінювати співробітника з використанням методу BARS, то замість оцінок (або разом з оцінками), він буде бачити перед собою опис поведінки співробітника, і буде вибирати той опис, який відповідає поведінці співробітника. Подивіться на приклад такої шкали:

Якщо для конкретної роботи вимір об'єктивних показників, таких як обсяг продажів, кількість клієнтів, кількість скарг клієнтів, швидкість обслуговування, кількість вироблених деталей і т.п. неможливо, потрібно намагатися використовувати метод BARS оцінки, причому така оцінка теж повинно бути усіма внутрішніми клієнтами виконавця 360 °, а не одним лише керівником.

Перфоманс консалтинг (performance consulting) - це внутрішній консалтинг або консультування співробітників і їх керівників, допомога у визначенні причин виникнення проблеми та у вирішенні виникаючих конфліктів. Фактично, перфоманс консультант (найчастіше сам менеджер по персоналу або співробітник відділу кадрів) допомагає відповісти на питання: чому за якимись показниками співробітник має результати нижче, ніж максимально можливі, і що потрібно зробити, щоб ці результати підвищити. Зазвичай така проблема обговорюється і вирішується консультантом разом зі співробітником і його безпосереднім керівником. Такий своєрідний консалтинг з ініціативи виконавця повинен бути доступний щодня, постійно (п), з ініціативи керівника він повинен проводитися не рідше, ніж раз на квартал (к), менеджер по персоналу повинен зустрічатися з кожним співробітником не рідше разу на рік за власною ініціативою, щоб виявити і допомогти вирішити ті проблеми, які не були помічені раніше. Під час подібних періодичних зустрічей повинні також ставитися цілі перед виконавцем і даватися зворотний зв'язок.

Тут запропонований лише один з підходів до побудови системи оцінки виконання. Подібний підхід використовують багато успішних зарубіжні компанії. Використовувати цей підхід в Ваших компаніях - вирішувати Вам.

Журнал "Відділ кадрів" №20 (36) 10. 2000 р
Ви можете задати автору Ваші запитання по телефону (495) 748-03-13 або по електронній пошті [email protected] .