Як усунути внутрішні комунікаційні бар'єри в компанії?

Під комунікативним бар'єром прийнято розуміти перешкоди, що перешкоджають досягненню мети спілкування, яка полягає в тому, щоб донести до аудиторії відомості в тій чи іншій формі (у вигляді повідомлень-фактів, повідомлень-дій), спонукати до конкретних вчинків, передати емоції і т. Д . При цьому відбувається отримання зворотного зв'язку, зокрема, співробітниками від начальства і, навпаки, керівниками від підлеглих, а також вирішуються завдання зміни думок, установок і, в кінцевому підсумку, поведінки адресата.

Криза посилює роль комунікацій в управлінні персоналом. В успішних компаніях керівництво доводить до співробітників актуальні відомості про зміну стратегії, розробці та впровадженні нової політики (виробничої, маркетингової, фінансової) і т. Д. Причому мета - не просто інформувати виконавців, а й заручитися їхньою підтримкою при проведенні організаційних перетворень. Співробітники, зі свого боку, повідомляють начальству про поточні виробничі проблеми, своє ставлення до політики компанії, пропонують ідеї щодо вирішення бізнес-завдань. Таке спілкування передбачає передачу інформації в такий спосіб:

• з боку керівництва - шляхом організації та проведення зборів як для управлінців, так і для персоналу департаментів, а також електронних розсилок, розміщення новин і статей в інтранеті, корпоративній пресі;

• з боку співробітників - через використання так званих «ящиків пропозицій», підготовку службових записок начальству, опису своїх ідей в інтранеті, виступи на виробничих нарадах, засіданнях робочих проектних груп, особисті зустрічі, звіти про виконану роботу і т. Д. Деякі компанії беруть на озброєння такий метод збору інформації від співробітників, як анкетування.

Комунікаційні бар'єри ускладнюють внутриорганизационное взаємодія, через них інформація може бути сприйнята і засвоєна більшістю не так, як було задумано ініціатором комунікації (співробітником або керівником).

Виявлення внутрішньокорпоративних комунікаційних бар'єрів

Щоб визначити наявність комунікаційних бар'єрів в організації, необхідно зрозуміти, хто саме виступає одержувачем інформації (співробітник або керівник), оскільки від цього залежить його реакція. Так, у разі коли повідомлення адресуються працівникам, визначити наявність комунікаційних бар'єрів можна за такими ознаками:

• бездіяльність підлеглого у відповідь на конкретні вказівки начальника. Виникає, коли інформація не доводиться до адресата належним чином, або він не розуміє чи несвідомо спотворює її зміст;

• усвідомлене бездіяльність - відсутність ентузіазму та мотивації до роботи, формальне ставлення до розпоряджень як пасивна форма опору;

• вербальне і поведінковий протидія - активні форми опору персоналу. Можуть виявлятися в ігноруванні вказівок керівника аж до оголошення страйків; відмову від надання запитуваної начальством інформації, участі в корпоративних заходах; в агресивних неконструктивних висловлюваннях на нарадах; цілеспрямованих діях щодо поширення чуток, негативних настроїв в колективі, створення конфліктогенної середовища і т. д.

Коли одержувач інформації - керівництво компанії, комунікаційний бар'єр, як правило, полягає в наступному:

• ігнорування або блокування інформації, що надходить «знизу». Інакше кажучи, повідомлення, пропозиції та питання співробітників залишаються без відповіді, без належної уваги або піддаються жорсткій критиці з боку начальства;

• прийняття неефективних управлінських рішень внаслідок некоректного сприйняття і обробки відомостей, що надходять від персоналу. Доведено, що найбільше спотворення інформації відбувається при вертикальних висхідних комунікаціях.

Велике число комунікаційних бар'єрів призводить до появи ризиків фінансового, соціально-психологічного, правового характеру. Їх наслідками можуть стати:

• погіршення соціально-психологічного клімату в колективі (зниження ефективності соціального аспекту системи управління);

• виникнення трудових спорів;

• підвищення плинності кадрів, звільнення ключових співробітників;

• витік конфіденційної інформації;

• матеріальні збитки (в тому числі з-за упущеної вигоди);

• зниження показників продуктивності праці;

• погіршення якості виробленого продукту (поява шлюбу, збільшення числа рекламацій від клієнтів) і т. Д.

Як наслідок, стратегічні і тактичні цілі бізнесу залишаються недосягнутими.

Усунення психологічних бар'єрів

Щоб підвищити результативність обміну інформацією в компанії і, отже, ефективність бізнесу, необхідно регулярно проводити перевірку комунікацій на наявність бар'єрів і своєчасно їх усувати. У реалізації цих функцій значуща роль відводиться службі персоналу. HR-менеджери повинні своєчасно проводити діагностику комунікаційного середовища, виділяти основні причини складнощів, що виникають при обміні інформацією, пропонувати керівництву програму дій по їх профілактиці і усуненню.

Відзначимо, що діагностика неможлива без знання природи і причин появи досліджуваного явища. У зв'язку з цим виділимо основні групи комунікаційних бар'єрів:

Назвемо чинники, що впливають на появу психологічних бар'єрів:

• несумісність інтересів і цілей учасників комунікації - як тільки розкривається це невідповідність, сторони перестають «чути» одне одного. Наприклад, пропонуючи організаційне зміна, глави компанії прагнуть підвищити ефективність її діяльності, проте воно може не узгоджуватися з особистими цілями співробітника, його системою цінностей і мотивів. До того ж останні часто носять латентний (прихований) характер і недоступні сторонньому спостерігачеві, що ускладнює діагностику психологічних бар'єрів;

• психологічна несумісність учасників комунікації. Щоб її виявити, можна провести діагностику психотипів (скажімо, на основі відомих типологій особистостей, запропонованих К. Юнгом, Е. Берном, Г. Айзенком, К. Леонгардом і С. Шмішека). Вона потрібна, наприклад, при підборі співробітника (в тому числі при внутрішньому переміщенні) в підрозділ до того керівнику, у якого найбільш часто виникають конфлікти з підлеглими;

• психологічні особливості особистості учасників комунікації, які накладають відбиток на сприйняття ними інформації, що надходить (підвищена агресивність, емоційна нестійкість, тривожність і т. Д.). Так, співробітники з заниженою і завищеною самооцінкою можуть сприйняти одне й те саме повідомлення по-різному;

• спотворення / приховування інформації в особистих, корисливих цілях;

• низький рівень комунікативної культури у одній або декількох сторін ділового спілкування (грубість, безапеляційність, незнання або заперечення елементарних норм етикету);

• дефіцит інформації, що приводить до сильних негативних емоцій одержувача. Відзначимо також, що яскрава емоційна забарвленість (як позитивна, так і негативна) здатна кардинально змінювати зміст повідомлення. Зайва емоційність учасників шкідлива для процесу спілкування;

• неоднакова ступінь знання предмета комунікації;

• наслідки організаційних змін, прийняття непопулярних управлінських рішень (зміна графіка роботи, скорочення штату, зниження витрат на персонал і т. Д.), Ситуація кризи в компанії;

• неефективний стиль керівництва, слабкий рівень розвитку управлінських компетенцій начальника - нездатність самостійно прийняти вірне рішення, несхильність до делегування повноважень, непослідовність дій, прагнення утвердитися будь-яку ціну, низький авторитет і страх перед втратою авторитету;

• розбіжність позицій щодо зони прийнятності контролю у керівників і підлеглих - часто перші зацікавлені в його можливе збільшення, тоді як другі, навпаки, прагнуть до автономії у своїй діяльності;

• внутрішньоособистісні конфлікти, пережиті членами організації (рольові конфлікти, особисті проблеми, прояви фрустрації, тривожності, напруженості і т. Д.).

В межах даної групи бар'єрів комунікації можна окремо розглядати психофізіологічні. Їх основні причини:

• психофізіологічні особливості сприйняття інформації, пов'язані з характеристиками мислення (наприклад, один опонент має абстрактно-логічним мисленням, а інший - яскраво вираженим наочно-образним, звідси, в залежності від форми подачі інформації, може виникнути нерозуміння);

• рівень інтелекту учасників комунікації;

• обмежена здатність людини до запам'ятовування і переробці інформації і т. Д.

2. Соціальні бар'єри пов'язані з приналежністю обох сторін до різних соціальних груп (в тому числі професійним, політичним, релігійним). Окремо виділяються культурні бар'єри (причина їх появи - різниця національних груп), що обов'язково враховується в системі управління міжнародних кросскультурних компаній.

Соціальні бар'єри можуть бути викликані відмінностями в традиціях спілкування, роботи, відпочинку, системах норм, цінностей, установок і т. Д. Як правило, вони практично не піддаються впливу ззовні, їх можна лише враховувати при організації комунікації. Загальне правило в даному випадку - повага до особливостей інших соціальних груп, адекватне сприйняття різнорідності сучасного суспільства, прийняття об'єктивних розходжень у думках, цінностях, сформовані традиції. Слід зазначити, що деякі причини соціальних бар'єрів викликають і психологічні труднощі.

Виділимо основні причини, що викликають організаційні бар'єри:

• недоліки організаційних структур - відсутність єдиноначальності, висока норма керованості (велика кількість підлеглих у одного начальника), дублювання і накладення функцій або, навпаки, відсутність відповідального виконавця, протиріччя в формулюваннях обов'язків, розподіл повноважень і відповідальності;

• недостатня регламентація бізнес-процесів (неясні схеми взаємодії співробітників і підрозділів);

• складна багатоступенева ієрархія підпорядкування, внаслідок чого спотворюється або втрачається інформація при її переході з одного рівня на інший;

• недоліки внутрішньофірмових комунікацій (інформаційне перевантаження або нестача даних, неправильний вибір форми і способу їх подачі і т. Д.);

• складний документообіг;

• відсутність системи розподілу обмежених ресурсів;

• нерівномірне навантаження;

• відсутність продуманої кадрової політики (процедур підбору та адаптації, оцінки, мотивації, навчання та розвитку персоналу);

• наявність явно виражених субкультур (найчастіше такі підрозділи компаній, як IT, бухгалтерія, виробництво, мають власний набір цінностей, який може вступати в протиріччя з загальнийкорпоративної культурою).

4. Мовні бар'єри. Зустрічаються такі різновиди таких бар'єрів: семантичні, стилістичні, фонетичні. Вони можуть бути пов'язані з різним тлумаченням значень слів, незнанням мови і діалектів, наявністю суттєвих дефектів мови та дикції, спотвореним граматичним побудовою висловлювань учасниками комунікації.

Звертаємо увагу на те, що виділення груп комунікаційних бар'єрів - досить умовно, так як кордони між ними нечіткі, і можливо перетин бар'єрів. Однак практика управління підприємствами показує, що частіше зустрічаються психологічні та організаційні складнощі в спілкуванні.

«Золоті правила» ефективних комунікацій

Умовами (передумовами) ефективної комунікації виступають:

• висока соціальна компетентність керівників і співробітників (вони повинні хотіти «розуміти і чути» один одного);

• наявність у менеджерів знань конфліктології, переконання і аргументації, вміння слухати, навичок використання методів побудови внутрішньофірмових комунікацій;

• нейтральні або позитивні відносини між учасниками комунікацій (взаємна повага і прийняття, визнання авторитету, довіру до джерела інформації, готовність піти на компроміс).

Перелічимо основні правила ефективних комунікацій і проілюструємо їх прикладами:

1. Наявність ясною і зрозумілою всім учасникам ділового спілкування мети комунікації.

У приватній школі перед початком навчального року мало відбутися нарада. Хоча всім співробітникам розіслали повідомлення про час і місце його проведення, програма заходу не була заздалегідь оголошена. Більш того, в ході індивідуальних зустрічей з педагогами керівник, обговорюючи з ними актуальні, але досить вузькі питання, обіцяла, що обов'язково висуне ці проблеми на розгляд в рамках зборів. У призначений час на нараду з'явилися 20 вчителів, кожен з яких готувався почути те, що хвилює саме його. Яке ж було їх здивування, коли мова пішла не про раніше обговорювалися з директором питаннях, а про впровадження нової методологічної схеми в рамках міжнародного співробітництва. У підсумку, велика частина аудиторії не змогла взяти активну участь в розмові, оскільки присутні просто-напросто не були знайомі з проблемою. Керівник залишилася вкрай незадоволеною результатами наради, але ж ефективність заходу могла бути набагато вище, якби всі учасники заздалегідь знали мету, з якою воно проводиться.

2. Метод (кошти) комунікації повинні відповідати поставленої мети.

Директор магазину одягу вирішив провести корпоративний захід - святкування Нового року. У наступаючому році компанію чекала реорганізація, в результаті якої: деяким співробітникам, можливо, доведеться перепрофілюватися, у частині персоналу зросте обсяг роботи, а кому-то, навпаки, буде запропоновано перейти на неповний робочий день. Директор розраховував, що спільна вечірка дозволить в неформальній обстановці підготувати колектив до змін, і вони будуть сприйняті співробітниками більш прихильно. Вечір відкрив 30-хвилинну доповідь керівника, присвячений підсумкам минулого року, виникли складнощі і зразковому опису перспектив компанії. В результаті настрій людей було зіпсовано, і навіть подальше нагородження кращих працівників року не змогло створити атмосфери свята. Люди відсиділи належний час, і при першій же можливості розійшлися по домівках. Директор був засмучений і згодом висловлював думку, що «корпоративи» - це лише марна трата коштів організації. Його помилка полягала в тому, що обраний ним метод комунікації був неадекватний поставленої мети.

3. Між усіма учасниками комунікації має бути досягнуто згоди в розумінні термінології, трактуванні ключових понять. Дотримання цього правила дає гарантію того, що всі будуть спілкуватися «на одній мові».

Подібні ситуації часто виникають і в інших сферах діяльності організацій, особливо в тих компаніях, де прийнята своя внутрішня термінологія. У зв'язку з цим слід віддати належне підприємствам з формалізованим документообігом, де в перших розділах більшості локальних нормативних актів визначається понятійний апарат, розшифровуються всі використовувані абревіатури. Це не тільки гарантує єдине розуміння дефініцій співробітниками, але також допомагає новачкам швидко і ефективно включатися в систему комунікацій організації.

4. Необхідно створити умови для отримання всіма учасниками комунікації зворотного зв'язку. Це допомагає зрозуміти, наскільки правильно була засвоєна інформація її одержувачем.

У страхову компанію прийшов новий менеджер по персоналу. Приступивши до роботи, з метою діагностики стану корпоратівної культури и соціально-психологічного клімату в колективі, а такоже для визначення можливости зон конфліктів, HR-фахівець провів Анкетування ПРАЦІВНИКІВ и інтерв'ювання керівніків. Природно, что, незважаючі на роз'яснення безпосередніх начальніків, у рядових співробітніків процедура віклікала и Деяк настороженість, и Інтерес до результатів, тому працівники розраховувалі на зворотнього зв'язок від організаторів Анкетування. В силу вісокої завантаженості у HR-менеджера не вистача годині Сформувати дані за підсумкамі дослідження для Подання їх персоналу. Коли через півроку кадрова служба організувала повторного Анкетування для ОЦІНКИ результатів проведених ЗАХОДІВ, Частка Заповнення анкет булу менше почти в два рази, так як люди Втратили Інтерес и Довіру до процесса. Згодом HR-менеджеру довелося докласти чимало зусиль, щоб домогтися достовірних і об'єктивних результатів опитування, хоча цієї проблеми можна було уникнути, правильно організувавши зворотний зв'язок на початковому етапі.

5. При виявленні комунікативного бар'єру необхідно провести діагностику його причини і намітити програму дій по їх усуненню. Так, якщо бар'єр виник через перетину зон відповідальності виконавців, потрібно пропрацювати регламент конфліктного бізнес-процесу.

В даному випадку можна скористатися досвідом компаній, що впровадили систему управління якістю та сертифікації на відповідність міжнародним стандартам якості ІСО 9001. Система має на увазі процесний підхід, при якому основні бізнес-процеси чітко описуються і документуються, визначаються посадові особи, відповідальні за кожен етап. При появі проблем завжди є можливість проаналізувати процес, визначити ділянку, на якому виник бар'єр комунікації, і якщо виявиться, що він носить організаційний характер, змінити регламент. Це дозволить уникнути повторення проблеми в майбутньому.

6. Забезпечити, при необхідності, адаптацію під тип особистості в міжособистісних комунікаціях. Відзначимо, що в ідеалі адаптуватися під тип особистості повинен мудріший співробітник, у якого вище соціальна компетентність (краще, якщо це буде керівник). У деяких випадках змушений підлаштовуватися слабший, залежний від опонента людина. Характер такої адаптації багато в чому визначається поточними обставинами.

В одній компанії співробітницю підвищили на посаді і перевели в інший підрозділ. Її нова начальниця, мабуть, побоюючись за своє становище, практично не давала їй працювати: критикувала її дії, забороняла підпорядкованої приймати навіть поточні дрібні рішення. Виходом з даної ситуації може стати підкреслено шанобливе ставлення співробітниці до своєї начальниці, прагнення постійно радитися з нею, підносити власні рішення так, ніби саме керівниця подала ідею підлеглої. Користуючись термінологією Е. Берна, такий стиль комунікацій відповідає принципу «батько-дитина». Уміло адаптуючись під той чи інший тип особистості, можна уникнути деструктивних психологічних бар'єрів.

Відзначимо, що в даній ситуації простіше було б «розвести» учасників взаємодії по різні боки барикад, проте зробити це реально, тільки якщо мова йде про великому підприємстві. У малому і середньому бізнесі можливості переміщень обмежені, крім того, люди так чи інакше перетинаються по роботі.

7. Організувати систему оповіщення залучених до процесу учасників, мета якої - зниження інформаційного дефіциту, своєчасна передача оптимального обсягу необхідних і корисних відомостей.

В організації планувалося переведення виробничого майданчика з Москви в область, і керівництво з деяких причин тривалий час не могло остаточно визначитися з точними умовами роботи на новому місці. Співробітники не могли отримати відповіді на питання: кого залишать на заводі, яким буде розмір їх зарплати, чи залишиться частина виробництва в Москві або його повністю виведуть за її межі. Мовчання начальства привело до того, що за тиждень до переїзду робочі відмовилися виконувати свої обов'язки і зажадали пояснень від вищого керівництва. Тільки після отримання докладних відповідей на їхні запитання і запевнень від генерального директора співробітники приступили до роботи.

8. У деяких випадках зняти що виник психологічний бар'єр у відносинах «керівник-підлеглий» можна тільки за допомогою психолога, а іноді досить перечекати ситуацію, щоб вона нормалізувалася (знизилася напруженість, згладилися коливання настрою). Тому особливі зусилля варто докладати для усунення тих перешкод, які дійсно заважають працювати і викликають конфлікти. Оптимальний шлях - попереджати подібні бар'єри, заздалегідь продумавши зміст, способи і канали комунікацій.

Співробітниця страхової компанії - хороший фахівець, чудово справляється зі своєю роботою, орієнтується в суміжних напрямках діяльності і може замінювати товаришів по службі, однак її домінуюча риса - підвищена збудливість і емоційність. З цієї причини цілий відділ залежить від її настрою і самопочуття. В силу того що колектив давно склався, все, включаючи начальника, змирилися з такими поведінковими проявами співробітниці і вважають її незамінною. У працівниці з-за її характеру періодично виникають конфлікти з керівництвом, і в цьому випадку начальнику доводиться витримувати паузу, а потім - коли рівновагу відновлюється - обговорювати з нею виникли проблеми.

Комунікаційні бар'єри в період кризи

Посткризова ситуація, в якій функціонують вітчизняні підприємства в даний час, різко підвищує рівень невизначеності, тривожності (що само по собі стає каталізатором виникнення психологічних бар'єрів), люди стають більш чутливими до кількості та якості отримуваної інформації, прояву емоційного співучасті. Тому в сучасних умовах особливо важливі такі дії:

1. Інформаційна підтримка прийнятих управлінських рішень. Відповідно до теорії емоцій П. Симонова, в умовах дефіциту інформації з'являються сильні негативні почуття, які породжують негативні чутки, бар'єри при сприйнятті вхідних повідомлень.

При проектуванні системи оповіщення потрібно пам'ятати про те, що інформація повинна бути простою і доступною для розуміння співробітниками, важливо, щоб її обсяг був оптимальним для відповіді на запит, слід уникати двозначності і незрозумілих натяків.

Способи інформування персоналу різноманітні, і кожна компанія вибирає найбільш ефективні для конкретної ситуації:

• проведення періодичних нарад (в тому числі стратегічних);

• налагодження комунікацій за допомогою «днів відкритих дверей»;

• використання внутрішніх ЗМІ, корпоративних сайтів, дощок оголошень;

• проведення корпоративних (навчальних, розважальних, спортивних) заходів;

• розсилка інформаційних листів по електронній пошті і т. Д.

На характер комунікацій накладає відбиток тип корпоративної культури і переважний стиль управління, які формують особливості вертикальної (в ланцюжку «начальник-підлеглий») і горизонтальної, формальної та неформальної комунікацій в компанії на основі традицій, що склалися.

2. Психологічна підтримка працівників, переконання їх у тому, що кожна людина представляє для компанії цінність.

3. Розвиток корпоративної культури і коригування кадрової політики з урахуванням нових завдань і вимог зовнішнього середовища.

Особливо слід приділити увагу наступним елементам:

• заохочення потрібного компанії поведінки в критичних ситуаціях за допомогою матеріальних чи моральних винагород (премії, грамоти, подяки керівника, подання на зборах трудового колективу і т. Д.);

• прояв справедливості в питаннях оплати праці;

• використання об'єктивних критеріїв при підборі, просуванні, переведення і звільнення працівників;

• створення організаційних систем, процедур, впровадження в культуру компанії звичаїв і ритуалів (проведення нарад, розподіл ресурсів і т. Д.) - це дає людям відчуття надійності, справедливості, допомагає їм сформувати правильні очікування;

• застосування сторітеллінга (розповідь історій, легенд і міфів про певних осіб і події) - дозволяє роботодавцю створити середовище, в якій співробітники відчувають себе частиною команди, відчувають ідентичність з організацією, краще розуміють, які цінності в корпоративній культурі переважають і заохочуються;

• офіційне проголошення адаптованої до нових умов організаційної філософії, корпоративних цінностей. З цією метою можна скористатися методами проведення стратегічних нарад і командообразующих тренінгів;

• формування позитивного іміджу компанії як роботодавця. Відзначимо, що в умовах кризи слід керуватися принципом економії і вибирати найбільш оптимальні методи, виходячи зі співвідношення «витрати-результат». У внутрішньому PR можна дотримуватися таких правил, як законність і справедливість звільнень при скороченнях, чесний розподіл виробничих ресурсів між підрозділами і співробітниками, готовність начальства до відкритого спілкування з працівниками.

4. Впровадження організаційних змін з прогнозуванням їх можливих наслідків. HR-менеджер, будучи ініціатором або агентом змін, повинен розуміти, що ступінь опору нововведенням залежить від їх виду. Знизити вплив цього негативного фактора можна шляхом залучення співробітників різних ієрархічних рівнів в розробку нових управлінських і виробничих технологій. Як правило, це підвищує ймовірність прийняття інновацій.

На закінчення відзначимо, що комунікації є важливою систему життєзабезпечення організації. Ділові комунікації - це двосторонній процес. Якщо керівництво очікує від персоналу певного поведінки, то воно повинне саме проявляти гнучкість і пристосовуватися до нових умов. Крім того, практика успішного ведення бізнесу в кризовий час демонструє важливість врахування наступних принципів побудови системи комунікацій: відкритості, своєчасності інформування, співчуття працівникам при прийнятті непопулярних кадрових рішень і чесності перед співробітниками.

Новости