Повернути 37 млрд руб.

- Є кілька підходів до оцінки прибутковості, в нашому випадку це не може складною структурою юридичних осіб та сегментів. На управлінському рівні ми ведемо реальну оцінку фінансової прибутковості пасажирської авіакомпанії, в 2017 р по абсолютно об'єктивним критерієм грошового потоку пасажирська авіакомпанія була прибутковою.

Через низькі темпи зростання економіки і сильної конкуренції ринок знаходиться в зоні дуже низьку маржинальність. Поточна кон'юнктура дозволяє виживати, але не розвиватися. Виживати можна. Але ми всі розуміємо, що галузь має яскраво виражену циклічність, і наша фінансова модель враховує, що можливі тимчасові погіршення кон'юнктури.

- Цього року ситуація на ринку набагато складніше, ніж в 2017 р Можливо, ми вийдемо в негативну зону по грошовому потоці, але у нас є резерви і запас міцності, щоб витримувати тимчасові погіршення кон'юнктури. Є чіткі плани, які ми повинні досягти по довгостроковій моделі до 2027 р, 3,5% маржинальність з операційного прибутку - це те, що галузь традиційно здатна показувати. З 2016 та 2017 років рр. всі наші плани виконувалися, відхилення 2018 року також прогнозуються в межах допустимих.

Наш операційний план передбачає поступове оновлення парку з 2019 р це призведе до поліпшення фінансових показників і дозволить виконувати зобов'язання перед кредиторами.

- Два роки різниці в середньому віці парку - це непринципова величина, тому я б не став стверджувати, що серед великих авіакомпаній наш флот найстарший. Все приблизно в одній зоні з середнім віком 11-15 років, виділяється тільки « Аерофлот »З віком чотири роки. Причому якщо хтось думає, що 15 років - це старий літак, то можна подивитися на вік парку американських і європейських компаній: Delta - 16 років, United - 15, Austrian - 14, British - 14, Lufthansa - 12, Southwest - 11, American - 11, Swiss - 10. Наші самі вікові літаки Boeing 737-500 були куплені у одній з найбільших американських компаній Continental (зараз частина United), все у відмінному стані. Їх проблема - це не вік, а маленький розмір фюзеляжу і велика витрата палива, але якщо порівнювати навіть з SSJ100, то до сих пір вони ефективніші.

Чому ми повільно оновлюємо парк на більш ємний? Це наша обережна позиція. Обмежень з боку кредиторів немає, тим більше що в рамках реструктуризації вони вже погодили план оновлення парку. У 2014 році ми намагалися радикально швидко замінити парк на абсолютно новий і ємний, але це збіглося з макроекономічною кризою в країні і з затримками впровадження операційних і комерційних змін в авіакомпанії. Ми витягли урок - оновлення парку потрібно робити з урахуванням макроекономічних прогнозів і до цього потрібно підготуватися: вибудувати нову модель розкладу, вдосконалити практики тарифного управління і т. Д.

У Utair серйозні плани на оновлення флоту: згідно бізнес-моделі передбачається до 2025 р отримувати по п'ять нових судів і паралельно виводити вікові лайнери. Почати ми повинні були в 2018 р, але трохи затрималися. Прискоримо темпи в 2019 і 2020 рр.

- У нас є укладений ще до кризи 2014 р довгостроковий незакритий контракт з Boeing на 36 суден. Шість судів Boeing 737-800 були під час кризи ремаркетіровани і поставлені іншим авіакомпаніям. Ми відсунули поставку інших судів на дальній термін і зараз домовилися перевести замовлення в MAX. Utair підписала договори з двома лізинговими компаніями на шість судів в рахунок цих 30. За ним вже є терміни поставок - 2019 і 2020 рр. По інших 24 ми продовжуємо переговори з лізингодавцями. Ці судна будемо брати в операційний лізинг, а не фінансовий, як Boeing 737-500. У наступному році ми також отримаємо в операційний лізинг два Boeing 737-800 не в рамках цього контракту.

- Терміни можна відсувати, немає зобов'язань вибрати всю цю квоту в найближчі роки. Boeing йде нам назустріч. До речі, один Boeing 737-800 не в рамках цього замовлення Utair в цьому році отримала. Парк авіакомпанії зріс до 66 літаків.

- Ми зараз затверджуємо фінальну компоновку МАХ, яка швидше за все буде на 185 місць (вісім в бізнес-класі і 177 в економі). Для порівняння: в наших Boeing 737-500 116 крісел. Тільки за рахунок більшої місткості витрати на крісло-кілометр знизяться приблизно на 30%. Плюс споживання палива МАХ нижче на 20% на льотну годину.

- Якісь вже у нас, частина перейде в цьому і наступному роках. Максимум через рік весь цей парк буде у власності Utair .

- Частково будемо каннібалізіровать (використовувати компоненти нелітаючих літаків для заміни на літаючих судах. - «Ведомости»). Частково - продавати. Є довгостроковий план виведення їх з парку до 2024 р можливо, зробимо це швидше.

- У нас є запити на їх покупку від авіакомпаній і лізингових компаній. Ми вже отримали ряд пропозицій з-за кордону і з Росії. Utair купувала їх в 2002-2004 рр. однією партією, експлуатувала в одних умовах і в один час. Всі літаки однакові. Претендентів на них буде багато.

Павло Пермяков

президент «Utair - пасажирські авіалінії»

• Народився в 1986 р в Пермі. У 2007 році закінчив Московський державний університет міжнародних відносин за спеціальністю «економіка». Пройшов мовний курс в Пекінському університеті мови і культури

• 2008

  працює в шанхайських компаніях: стажер в Rismo China Accounting; бухгалтер, потім менеджер з маркетингу в Happyland Beverages - по 2010 р

• 2012

  менеджер проектів McKinsey & Company CIS

• 2015

  комерційний директор «Utair - пасажирські авіалінії»

• 2016

  член правління ПАТ «Авіакомпанія« Ютейр »

• 2017

  призначений президентом «Utair - пасажирські авіалінії»

- У моделі закладені 7-8% щорічно. У 2016-2018 рр. Utair росте інтенсивніше.

- Ми вважаємо, що впораємося з цим тілом боргу. Звичайно, можливі якісь кон'юнктурні цикли, які можуть вплинути на нашу здатність виплачувати. Хто знає, що трапиться з економікою? Раптом підуть два складних для всіх року? У Utair є подушка безпеки, але як довго вона дозволить демпфіровать криза? На довгостроковому горизонті Utair зможе виплачувати борг. Чи можливі короткострокові цикли, коли щось піде не так? Так. Тоді будемо вирішувати разом з кредиторами. В цілому ми бачимо здорову модель бізнесу.

- Ця сума розподілена рівномірно по всьому періоду.

Як заманити пасажира

- Це не раптове зростання, а віддача від антикризової програми «Імпульс», прийнятої в кризовому 2014 році. Просто не всі настройки спрацьовують одразу. Головних змін два: побудова ефективної хабів моделі на базі «Внуково» і збільшення трансферного пасажиропотоку, а також продуктове зміна - перехід на гібридну модель. Раніше ми надавали високий рівень сервісу: ті, хто літав 5-6 років тому, згадають смачні обіди і вино на борту. Класична full service company. Поточна фаза розвитку ринку вимагає інших підходів.

- Лоукостер - це модель, яка старіє, і в Європі їй ніхто вже не слід. Лоукостери там тепер розвивають хаби з можливостями пересадок і програми лояльності. Традиційні авіакомпанії вводять модульні формати обслуговування. Найефективніша модель на ринку, і це підтверджено європейськими перевізниками, - гібридна, коли доступний повний набір сервісу, але модульно. Пасажир з мінімальними вимогами купує мінімальний набір послуг, з максимальними - усі послуги. Така модель довела ефективність на всіх ринках, і ми бачимо, як все перевізники туди йдуть.

Тому Utair вибрала цю модель, стала її піонером на російському ринку. Перехід на нову модель здійснювався в рамках нашої антикризової програми «Імпульс», яка в цілому проходила під гаслом: спочатку покращуємо якість і операційну ефективність і тільки потім починаємо стимулювати зростання.

- Принципова різниця між двома авіакомпаніями була в готовності менеджменту змінюватися. менеджмент Utair сказав: «Ми готові змінюватися». менеджмент « Трансаеро »До останнього заявляв:« Ми найкращі, наша модель ефективна, треба просто почекати ». Ось два різних підходи, звідси і принципова різниця того, що в результаті вийшло.

- Дуже складно оцінити ефекти, тому що якщо на ринку знижуються ціни, то і ми знижуємо ціни, якщо підвищуються - то і ми підвищуємо, але, безумовно, завантаження є функцією трьох змінних: балансу ємності на ринку, привабливості продукту і ціни - кожен фактор вносить свій внесок. Але я можу сказати точно, що підвищення нашої завантаження проходило на тлі зростання наших дохідних ставок вище за ринок (вище публічних ставок «Аерофлоту», звітність якого є найбільш прозорою і гідної довіри), тому, безумовно, головним чинником було поліпшення нашого продукту і мережі.

- Utair впровадила через тиждень. Наша тарифна сітка відповідає кращим зразкам, в економ-класі вона триступенева. Але Utair пішла далі і ввела в економі на багаточастотних напрямках тарифну опцію «Відкритий», яка дозволяє нам бути найдешевшими (купується квиток на певну дату, за добу до вильоту пасажиру повідомляється час конкретного рейсу. - «Ведомости»).

ПАТ «Авіакомпанія« Ютейр »

Регулярний авіаперевізник
Власники: АТ «АК-інвест» (50,1%; через НПФ «Пенсійний вибір» належить компанії «Сургутнефтегаз»), Ханти-Мансійський автономний округ - Югра (38,8%), Тюменська область (8,4%).
Капіталізація - 29,2 млрд руб.
Фінансові показники (МСФО 2017 г.):
виручка - 75,8 млрд руб.,
чистий прибуток - 2,4 млрд руб.
Перевезення пасажирів (перше півріччя 2018 г.) - 3,5 млн осіб.
Парк літаків: 66 одиниць

Але гібридна модель - це не тільки тарифна сітка. Другий великий пласт - це допуслуги. Наприклад, попереднє замовлення їжі на борт, можливість купити їжу вже на борту. Компанія витрачала багато грошей на бортове харчування. Чому багато? Тому що бутерброд проходить багато різних монопольних прошарків, кожна хоче на ньому заробити. В підсумку Utair і пасажири платять дуже багато за несмачну булочку. Ми сказали: навіщо обманювати пасажира? Давайте надамо дійсно смачне харчування тим, хто хоче. Постачальник став нашим бізнес-партнером: він розуміє - чим вища ціна, тим менше він продасть. Постачальник зацікавлений в тому, щоб допомагати забезпечувати мінімальний цінник і заробляти на обсягах.

Перші роки ми впроваджували сервіси, а потім їх відточували. Коли якість доточувати, виникає відповідна реакція у вигляді визнання пасажирами.

- Це цех бортового харчування «Внуково», який виробляє їжу, в тому числі для бізнес-класу. Там серйозна кухня і серйозний шеф з великими компетенціями. Utair на харчуванні не заробляє, ми всю свою маржу віддали на зниження ціни, гроші заробляє наш партнер. Але гібридна модель дозволяє авіакомпанії пропонувати більш низькі ціни і отримувати додаткових пасажирів. Utair намагається впровадити сервіс якісно. Одна справа роздавати булочки, інше - їх продавати. Бортпровідники повинні бути заточені під це. Номенклатура і цінники повинні бути відповідними. Реклама - правильної і з потрібним посилом.

- Utair дуже серйозно попрацювала над регулярністю. З 2016 року ми були другими по регулярності, в 2017 р стали лідерами і ними залишаємося. Utair історично входила в п'ятірку авіакомпаній за пунктуальності, а зараз очолив її. Це теж підвищує визнання продукту пасажирами.

І Utair серйозно змінила цифрові канали продажів. Розробили зручний мобільний додаток. Якщо три роки тому продажу через сайт становили 20%, то зараз - 45%. Це на рівні S7 і вище, ніж у «Аерофлоту» і «Уральських авіаліній». Пасажири стали переміщатися в онлайн і особливо цінувати якість майданчика - це один з найпотужніших чинників.

- Utair за останні роки серйозно розвинула хаб у «Внуково». Ми підвищили частотність в найбільші міста, раніше було максимум по два щоденних рейси, зараз по 3-4, в Краснодар навіть п'ять. Частотність - це важливий принцип розвитку хаба, що визначає потенціал транзиту. Частку транзитних пасажирів у «Внуково» виростили до 35% з 20% три роки тому. Це серйозний показник.

Відкриття щоденних рейсів до Відня, Мілан, Берлін, Мюнхен дозволило зробити нашу маршрутну мережу з «Внуково» більш збалансованою з точки зору дебету і кредиту. Кредитующее напрямок - це те, де живуть пасажири і звідки летять в Москву, дебетове - то, куди вони хочуть полетіти з нами. В нашій мережі багато що кредитують міст і недостатньо дебетових. Це південні міста, міста СНД, тепер ще Австрія, Італія та Німеччина.

- Ні, що кредитують має бути, звичайно, більше, так як більша частина пасажирів московського рейсу летить саме в Москву.

В мережі Utair поки відсутні прямі московські рейси в ряд міст-мільйонників - Волгоград, Єкатеринбург, Новосибірськ. Нам би хотілося їх розвивати, в найближчі рік-два вони з'являться. І будемо далі розвивати міжнародні напрямки.

Конкуренція і патерналізм

- Найбільша проблема не в складності доступу, а у вже сформованому дисбалансі. Історично переважна кількість призначень сконцентровано у «Аерофлоту». Поточний механізм розподілу більш-менш об'єктивний. В останні два роки колишній заступник міністра транспорту Валерій Окулов (пішов у відставку в грудні 2017 року - «Відомості») відбудував систему, коли авіакомпанії, і Utair в тому числі, могли отримувати права. Напрями, за якими відкриті польоти, ми отримали у відкритій конкурентній боротьбі.

У механізмі, звичайно, залишаються недосконалості. Немає чіткої формули, по якій видно, хто переможець. Претендують на напрямок авіакомпанії отримують бали від членів міжвідомчої комісії при Мінтрансі по 8-10 критеріям, потім з декількох лідерів члени комісії голосуванням обирають переможця. Тут є якась частка суб'єктивності.

- Не можу сказати, що все завжди дістається «Аерофлоту». При Окуловим права діставалися всім гідним претендентам. Але людський фактор є. На одній з останніх комісій, наприклад, ми не зрозуміли, чому не розглядалася наша заявка на щоденний рейс до Барселони, його отримав « Аерофлот ».

- У них було п'ять в день. Вони отримали шостий, а не Utair перший.

- У процесі видачі призначень немає регулювання ФАС. Може, варто було б додати. Або ось: ми дуже хотіли літати в Дюссельдорф. Але з Москви туди допущені тільки п'ять перевізників від Росії, всі п'ять вже призначені, два з них літають від S7 - у них же дві авіакомпанії, «Сибір» і «Глобус». Ми говоримо Мінтрансу: «Це нечесно, вони ж все одно працюють як одна авіакомпанія». Але Мінтранс відповідає: «Юридично їх дві, не можемо нічого зробити». Також вони хотіли отримати права для «Глобуса» на Мюнхен і Берлін, куди «Сибір» вже літає. Але тоді рішення було на нашу користь. Механізм, в принципі, нормальний в нашій авіаційної галузі. Несправедливі випадки поодинокі.

- Регулятори повинні забезпечувати рівне конкурентне поле, щоб зберігати і збільшувати конкуренцію. Це двигун прогресу. Яка б ефективна компанія не була, за відсутності конкуренції рано чи пізно вона розслабляється. ФАС сьогодні стежить за цінами, а стежити треба за конкурентною полем, щоб у всіх були рівні права і можливості.

Друга велика тема - це необхідність зростання частки рейсів не через Москву до 50% (за підсумками 2017 року було близько 25%). Це завдання поставив президент, і вона дійсно дуже важлива для країни. Відсутність горизонтальних зв'язків між регіонами призводить до того, що менше можливостей для трудової міграції, немає тісних господарських зв'язків. Росавіація повинна розробити механізм розвитку регіональних зв'язків.

І третій момент - це патерналістська філософія управління. Держава не вірить, що авіакомпанії можуть самі вирішити. Наприклад, колосальний поштовх авіації дало дозвіл безповоротного тарифу. Воно дозволило «Аерофлоту» створити лоукостер, Utair - гібридну модель. А що заважало раніше? І до сих пір залишається маса обмежень для авіакомпаній, яких на розвинених ринках немає. Те ж питання з Геленджик. «Перемога» подала в суд на Росавіації, щоб їй дозволили злітати в сторону гір, що можливо при будь розі вітрів. Цілий ряд літаків може це виконувати, досить спеціально пілотів навчити.

Занадто маленький SuperJet

- Компанія ефективна, коли у неї невелика кількість типів суден. Комерційно, з точки зору організації продажів, Utair може керувати будь-якою кількістю типів. Але, як операційна компанія, ми не можемо розпорошуватися.

- SSJ75 мені поки незрозумілий. У світі не затребувані такі судна. Всі намагаються зробити 100-крісельні і навіть ще більше. Embraer і Bombardier йдуть в бік збільшення крісельний. Проект Embraer 170 визнаний провалом і знятий з виробництва. Проектів зі скорочення ємності судів в світі немає. Собівартість одного крісла при експлуатації у 78-крісельного буде вище, а ринків, які підходили б саме для 78 крісел і не підходили для 100, я не бачу.

- Будь-який експерт вам скаже, що неможливо на базі 100-крісельного літака зробити укорочену і більш ефективну версію.

- Сама компанія Embraer визнала проект Embraer 170 невдалим і швидко зупинила виробництво даного типу. У випадку з компанією S7 це вікові і дешеві в лізинг літаки, але не найефективніші з операційної точки зору: висока витрата на технічне обслуговування, витрата палива 1,5 т / год. І навіть з такими вступними Embraer 170 буде набагато ефективніше потенційного укороченого SuperJet. Utair в 2011-2012 рр. брала в фінансовий лізинг 15 ATR 72 місткістю 70 крісел, дуже економічний і ефективний тип для регіональних перевезень, особливо при високій ціні палива. Але якби існувала модель на 80-90 місць, брали б її.

Але навіть економічні ATR 72 складно експлуатувати в Росії, де регіональні ринки вбиті хабів продуктами через Москву або дешевими і зручними альтернативами у вигляді потягів, електричок та автобусів.

Найвигідніший сегмент ринку - 150-200 крісел. Чому керівники російської авіаційної промисловості планували спочатку створити регіональний літак, потім середньомагістральний? Всі розуміли, що основний бізнес буде в сегменті 150-200. Туди всі йдуть. В ході проекту SSJ100 напрацьовані серйозні компетенції, ОАК створює середньомагістральний літак МС-21. Але якщо вони рушать в сторону 75 крісел, то в цей проект доведеться вливати гігантські бюджетні гроші для підтримки його на плаву.

- У нас три Boeing 767-200. За далекомагістральним напрямками літає тільки один з них. У Анадир і Санью. Це пов'язано з обережною операційної моделлю. Якщо один летить і ламається, у нас є ще два на заміну, і вони літають тільки на коротких маршрутах. Якби два Boeing 767 літали по далеких напрямах одночасно, то в разі поломки одного і, наприклад, проходження третім техобслуговування ми повинні були б сказати пасажирам: «Сидіть і чекайте!» Utair так не робить.

Далекомагістральний ринок складний. Основні напрямки всередині Росії покладені в схему плоских тарифів «Аерофлоту» (низька ціна на весь економ-клас, нижче собівартості. - «Ведомости»). Є соціальне завдання держави національному перевізникові. Якщо комерційної компанії ставити дорожче, то недозагрузішься, якщо таку ж ціну, то це робота з великим збитком. Держава створила таку систему, коли конкуренція тут неможлива. Анадир - це один з небагатьох далекосхідних міст, де немає плоских тарифів і можлива конкуренція.

Інші далекі напрямки? Нью-Йорк - там складно, навіть американська Delta відмовилася. Масові ринки - Таїланд, В'єтнам. Там дуже багато чартерних авіакомпаній, регулярному перевізнику може не бути місця. Залишаються туристичні бутикові рейси - Санья, Балі, може, Utair полетить в Денпасар взимку, ми отримали це призначення. Великих перспектив для далекомагістрального флоту поки не бачимо.

але Utair історично серйозно розвиває регіональний сегмент ринку. Уже три роки розвиваємо південний кластер: регіональні перельоти з Краснодара, Сочі, мінвод. Єкатеринбург у Utair - регіональний хаб c п'ятьма щоденними рейсами на ATR. Цього року запустили регіональну програму з Волгограда - в Сочі, Краснодар, Самару і Казань.

Якщо завдання, яке озвучив Володимир Володимирович Путін по збільшенню регіональних перевезень, буде виконуватися, то у Utair буде більше можливостей.

- Поки сегмент регіональних перевезень в Росії є збитковим, тому планів розширення даного напрямку бізнесу немає. Останнім часом ми впровадили багато цікавих мережевих рішень, які дозволили нам підвищити ефективність, але навіть цього недостатньо для розвитку сегмента без державної підтримки. В цілому можу сказати, що сьогодні Utair володіє найвищими компетенціями в роботі на ринку регіональних перевезень в Росії, якщо буде прийнято рішення чесно і відкрито розвивати даний сегмент перевезень, ми зможемо застосувати накопичений досвід.

«Менеджмент Utair сказав:« Ми готові змінюватися »

На російському авіаційному ринку зараз ситуація, схожа з тією, яка привела до банкрутства « Трансаеро »В 2015 р і« ВІМ-авіа »в 2017 р, вважає президент« Utair - пасажирські авіалінії »Павло Пермяков: занадто велика кількість літаків, що змушує перевізників тримати необгрунтовано низькі ціни, при відсутності зростання економіки, який би стимулював платоспроможний попит. Але різке подорожчання гасу призведе до того, що ціни на квитки все-таки почнуть рости, а попит на перельоти - стагнувати.

Попередні банкрутства великих гравців оздоровили ринок, банкрутства можуть продовжитися, попереджає він. У 2014-2015 рр. все в галузі були впевнені, що з ринку піде якраз Utair . А компанія зуміла реструктурувати майже 50 млрд руб. банківського та облігаційного боргу і продовжила роботу. Цього року Utair різко збільшила завантаження своїх літаків, почала оновлення флоту і першою серед російських авіакомпаній зафрахтувала суду іншого перевізника для польотів по своїй маршрутної мережі. Незважаючи на важке становище ринку, Utair зможе гасити борг перед банками, впевнений Пермяков.

Повернути 37 млрд руб.

- Є кілька підходів до оцінки прибутковості, в нашому випадку це не може складною структурою юридичних осіб та сегментів. На управлінському рівні ми ведемо реальну оцінку фінансової прибутковості пасажирської авіакомпанії, в 2017 р по абсолютно об'єктивним критерієм грошового потоку пасажирська авіакомпанія була прибутковою.

Через низькі темпи зростання економіки і сильної конкуренції ринок знаходиться в зоні дуже низьку маржинальність. Поточна кон'юнктура дозволяє виживати, але не розвиватися. Виживати можна. Але ми всі розуміємо, що галузь має яскраво виражену циклічність, і наша фінансова модель враховує, що можливі тимчасові погіршення кон'юнктури.

- Цього року ситуація на ринку набагато складніше, ніж в 2017 р Можливо, ми вийдемо в негативну зону по грошовому потоці, але у нас є резерви і запас міцності, щоб витримувати тимчасові погіршення кон'юнктури. Є чіткі плани, які ми повинні досягти по довгостроковій моделі до 2027 р, 3,5% маржинальність з операційного прибутку - це те, що галузь традиційно здатна показувати. З 2016 та 2017 років рр. всі наші плани виконувалися, відхилення 2018 року також прогнозуються в межах допустимих.

Наш операційний план передбачає поступове оновлення парку з 2019 р це призведе до поліпшення фінансових показників і дозволить виконувати зобов'язання перед кредиторами.

- Два роки різниці в середньому віці парку - це непринципова величина, тому я б не став стверджувати, що серед великих авіакомпаній наш флот найстарший. Все приблизно в одній зоні з середнім віком 11-15 років, виділяється тільки « Аерофлот »З віком чотири роки. Причому якщо хтось думає, що 15 років - це старий літак, то можна подивитися на вік парку американських і європейських компаній: Delta - 16 років, United - 15, Austrian - 14, British - 14, Lufthansa - 12, Southwest - 11, American - 11, Swiss - 10. Наші самі вікові літаки Boeing 737-500 були куплені у одній з найбільших американських компаній Continental (зараз частина United), все у відмінному стані. Їх проблема - це не вік, а маленький розмір фюзеляжу і велика витрата палива, але якщо порівнювати навіть з SSJ100, то до сих пір вони ефективніші.

Чому ми повільно оновлюємо парк на більш ємний? Це наша обережна позиція. Обмежень з боку кредиторів немає, тим більше що в рамках реструктуризації вони вже погодили план оновлення парку. У 2014 році ми намагалися радикально швидко замінити парк на абсолютно новий і ємний, але це збіглося з макроекономічною кризою в країні і з затримками впровадження операційних і комерційних змін в авіакомпанії. Ми витягли урок - оновлення парку потрібно робити з урахуванням макроекономічних прогнозів і до цього потрібно підготуватися: вибудувати нову модель розкладу, вдосконалити практики тарифного управління і т. Д.

У Utair серйозні плани на оновлення флоту: згідно бізнес-моделі передбачається до 2025 р отримувати по п'ять нових судів і паралельно виводити вікові лайнери. Почати ми повинні були в 2018 р, але трохи затрималися. Прискоримо темпи в 2019 і 2020 рр.

- У нас є укладений ще до кризи 2014 р довгостроковий незакритий контракт з Boeing на 36 суден. Шість судів Boeing 737-800 були під час кризи ремаркетіровани і поставлені іншим авіакомпаніям. Ми відсунули поставку інших судів на дальній термін і зараз домовилися перевести замовлення в MAX. Utair підписала договори з двома лізинговими компаніями на шість судів в рахунок цих 30. За ним вже є терміни поставок - 2019 і 2020 рр. По інших 24 ми продовжуємо переговори з лізингодавцями. Ці судна будемо брати в операційний лізинг, а не фінансовий, як Boeing 737-500. У наступному році ми також отримаємо в операційний лізинг два Boeing 737-800 не в рамках цього контракту.

- Терміни можна відсувати, немає зобов'язань вибрати всю цю квоту в найближчі роки. Boeing йде нам назустріч. До речі, один Boeing 737-800 не в рамках цього замовлення Utair в цьому році отримала. Парк авіакомпанії зріс до 66 літаків.

- Ми зараз затверджуємо фінальну компоновку МАХ, яка швидше за все буде на 185 місць (вісім в бізнес-класі і 177 в економі). Для порівняння: в наших Boeing 737-500 116 крісел. Тільки за рахунок більшої місткості витрати на крісло-кілометр знизяться приблизно на 30%. Плюс споживання палива МАХ нижче на 20% на льотну годину.

- Якісь вже у нас, частина перейде в цьому і наступному роках. Максимум через рік весь цей парк буде у власності Utair .

- Частково будемо каннібалізіровать (використовувати компоненти нелітаючих літаків для заміни на літаючих судах. - «Ведомости»). Частково - продавати. Є довгостроковий план виведення їх з парку до 2024 р можливо, зробимо це швидше.

- У нас є запити на їх покупку від авіакомпаній і лізингових компаній. Ми вже отримали ряд пропозицій з-за кордону і з Росії. Utair купувала їх в 2002-2004 рр. однією партією, експлуатувала в одних умовах і в один час. Всі літаки однакові. Претендентів на них буде багато.

Павло Пермяков

президент «Utair - пасажирські авіалінії»

• Народився в 1986 р в Пермі. У 2007 році закінчив Московський державний університет міжнародних відносин за спеціальністю «економіка». Пройшов мовний курс в Пекінському університеті мови і культури

• 2008

  працює в шанхайських компаніях: стажер в Rismo China Accounting; бухгалтер, потім менеджер з маркетингу в Happyland Beverages - по 2010 р

• 2012

  менеджер проектів McKinsey & Company CIS

• 2015

  комерційний директор «Utair - пасажирські авіалінії»

• 2016

  член правління ПАТ «Авіакомпанія« Ютейр »

• 2017

  призначений президентом «Utair - пасажирські авіалінії»

- У моделі закладені 7-8% щорічно. У 2016-2018 рр. Utair росте інтенсивніше.

- Ми вважаємо, що впораємося з цим тілом боргу. Звичайно, можливі якісь кон'юнктурні цикли, які можуть вплинути на нашу здатність виплачувати. Хто знає, що трапиться з економікою? Раптом підуть два складних для всіх року? У Utair є подушка безпеки, але як довго вона дозволить демпфіровать криза? На довгостроковому горизонті Utair зможе виплачувати борг. Чи можливі короткострокові цикли, коли щось піде не так? Так. Тоді будемо вирішувати разом з кредиторами. В цілому ми бачимо здорову модель бізнесу.

- Ця сума розподілена рівномірно по всьому періоду.

Як заманити пасажира

- Це не раптове зростання, а віддача від антикризової програми «Імпульс», прийнятої в кризовому 2014 році. Просто не всі настройки спрацьовують одразу. Головних змін два: побудова ефективної хабів моделі на базі «Внуково» і збільшення трансферного пасажиропотоку, а також продуктове зміна - перехід на гібридну модель. Раніше ми надавали високий рівень сервісу: ті, хто літав 5-6 років тому, згадають смачні обіди і вино на борту. Класична full service company. Поточна фаза розвитку ринку вимагає інших підходів.

- Лоукостер - це модель, яка старіє, і в Європі їй ніхто вже не слід. Лоукостери там тепер розвивають хаби з можливостями пересадок і програми лояльності. Традиційні авіакомпанії вводять модульні формати обслуговування. Найефективніша модель на ринку, і це підтверджено європейськими перевізниками, - гібридна, коли доступний повний набір сервісу, але модульно. Пасажир з мінімальними вимогами купує мінімальний набір послуг, з максимальними - усі послуги. Така модель довела ефективність на всіх ринках, і ми бачимо, як все перевізники туди йдуть.

Тому Utair вибрала цю модель, стала її піонером на російському ринку. Перехід на нову модель здійснювався в рамках нашої антикризової програми «Імпульс», яка в цілому проходила під гаслом: спочатку покращуємо якість і операційну ефективність і тільки потім починаємо стимулювати зростання.

- Принципова різниця між двома авіакомпаніями була в готовності менеджменту змінюватися. менеджмент Utair сказав: «Ми готові змінюватися». менеджмент « Трансаеро »До останнього заявляв:« Ми найкращі, наша модель ефективна, треба просто почекати ». Ось два різних підходи, звідси і принципова різниця того, що в результаті вийшло.

- Дуже складно оцінити ефекти, тому що якщо на ринку знижуються ціни, то і ми знижуємо ціни, якщо підвищуються - то і ми підвищуємо, але, безумовно, завантаження є функцією трьох змінних: балансу ємності на ринку, привабливості продукту і ціни - кожен фактор вносить свій внесок. Але я можу сказати точно, що підвищення нашої завантаження проходило на тлі зростання наших дохідних ставок вище за ринок (вище публічних ставок «Аерофлоту», звітність якого є найбільш прозорою і гідної довіри), тому, безумовно, головним чинником було поліпшення нашого продукту і мережі.

- Utair впровадила через тиждень. Наша тарифна сітка відповідає кращим зразкам, в економ-класі вона триступенева. Але Utair пішла далі і ввела в економі на багаточастотних напрямках тарифну опцію «Відкритий», яка дозволяє нам бути найдешевшими (купується квиток на певну дату, за добу до вильоту пасажиру повідомляється час конкретного рейсу. - «Ведомости»).

ПАТ «Авіакомпанія« Ютейр »

Регулярний авіаперевізник
Власники: АТ «АК-інвест» (50,1%; через НПФ «Пенсійний вибір» належить компанії «Сургутнефтегаз»), Ханти-Мансійський автономний округ - Югра (38,8%), Тюменська область (8,4%).
Капіталізація - 29,2 млрд руб.
Фінансові показники (МСФО 2017 г.):
виручка - 75,8 млрд руб.,
чистий прибуток - 2,4 млрд руб.
Перевезення пасажирів (перше півріччя 2018 г.) - 3,5 млн осіб.
Парк літаків: 66 одиниць

Але гібридна модель - це не тільки тарифна сітка. Другий великий пласт - це допуслуги. Наприклад, попереднє замовлення їжі на борт, можливість купити їжу вже на борту. Компанія витрачала багато грошей на бортове харчування. Чому багато? Тому що бутерброд проходить багато різних монопольних прошарків, кожна хоче на ньому заробити. В підсумку Utair і пасажири платять дуже багато за несмачну булочку. Ми сказали: навіщо обманювати пасажира? Давайте надамо дійсно смачне харчування тим, хто хоче. Постачальник став нашим бізнес-партнером: він розуміє - чим вища ціна, тим менше він продасть. Постачальник зацікавлений в тому, щоб допомагати забезпечувати мінімальний цінник і заробляти на обсягах.

Перші роки ми впроваджували сервіси, а потім їх відточували. Коли якість доточувати, виникає відповідна реакція у вигляді визнання пасажирами.

- Це цех бортового харчування «Внуково», який виробляє їжу, в тому числі для бізнес-класу. Там серйозна кухня і серйозний шеф з великими компетенціями. Utair на харчуванні не заробляє, ми всю свою маржу віддали на зниження ціни, гроші заробляє наш партнер. Але гібридна модель дозволяє авіакомпанії пропонувати більш низькі ціни і отримувати додаткових пасажирів. Utair намагається впровадити сервіс якісно. Одна справа роздавати булочки, інше - їх продавати. Бортпровідники повинні бути заточені під це. Номенклатура і цінники повинні бути відповідними. Реклама - правильної і з потрібним посилом.

- Utair дуже серйозно попрацювала над регулярністю. З 2016 року ми були другими по регулярності, в 2017 р стали лідерами і ними залишаємося. Utair історично входила в п'ятірку авіакомпаній за пунктуальності, а зараз очолив її. Це теж підвищує визнання продукту пасажирами.

І Utair серйозно змінила цифрові канали продажів. Розробили зручний мобільний додаток. Якщо три роки тому продажу через сайт становили 20%, то зараз - 45%. Це на рівні S7 і вище, ніж у «Аерофлоту» і «Уральських авіаліній». Пасажири стали переміщатися в онлайн і особливо цінувати якість майданчика - це один з найпотужніших чинників.

- Utair за останні роки серйозно розвинула хаб у «Внуково». Ми підвищили частотність в найбільші міста, раніше було максимум по два щоденних рейси, зараз по 3-4, в Краснодар навіть п'ять. Частотність - це важливий принцип розвитку хаба, що визначає потенціал транзиту. Частку транзитних пасажирів у «Внуково» виростили до 35% з 20% три роки тому. Це серйозний показник.

Відкриття щоденних рейсів до Відня, Мілан, Берлін, Мюнхен дозволило зробити нашу маршрутну мережу з «Внуково» більш збалансованою з точки зору дебету і кредиту. Кредитующее напрямок - це те, де живуть пасажири і звідки летять в Москву, дебетове - то, куди вони хочуть полетіти з нами. В нашій мережі багато що кредитують міст і недостатньо дебетових. Це південні міста, міста СНД, тепер ще Австрія, Італія та Німеччина.

- Ні, що кредитують має бути, звичайно, більше, так як більша частина пасажирів московського рейсу летить саме в Москву.

В мережі Utair поки відсутні прямі московські рейси в ряд міст-мільйонників - Волгоград, Єкатеринбург, Новосибірськ. Нам би хотілося їх розвивати, в найближчі рік-два вони з'являться. І будемо далі розвивати міжнародні напрямки.

Конкуренція і патерналізм

- Найбільша проблема не в складності доступу, а у вже сформованому дисбалансі. Історично переважна кількість призначень сконцентровано у «Аерофлоту». Поточний механізм розподілу більш-менш об'єктивний. В останні два роки колишній заступник міністра транспорту Валерій Окулов (пішов у відставку в грудні 2017 року - «Відомості») відбудував систему, коли авіакомпанії, і Utair в тому числі, могли отримувати права. Напрями, за якими відкриті польоти, ми отримали у відкритій конкурентній боротьбі.

У механізмі, звичайно, залишаються недосконалості. Немає чіткої формули, по якій видно, хто переможець. Претендують на напрямок авіакомпанії отримують бали від членів міжвідомчої комісії при Мінтрансі по 8-10 критеріям, потім з декількох лідерів члени комісії голосуванням обирають переможця. Тут є якась частка суб'єктивності.

- Не можу сказати, що все завжди дістається «Аерофлоту». При Окуловим права діставалися всім гідним претендентам. Але людський фактор є. На одній з останніх комісій, наприклад, ми не зрозуміли, чому не розглядалася наша заявка на щоденний рейс до Барселони, його отримав « Аерофлот ».

- У них було п'ять в день. Вони отримали шостий, а не Utair перший.

- У процесі видачі призначень немає регулювання ФАС. Може, варто було б додати. Або ось: ми дуже хотіли літати в Дюссельдорф. Але з Москви туди допущені тільки п'ять перевізників від Росії, всі п'ять вже призначені, два з них літають від S7 - у них же дві авіакомпанії, «Сибір» і «Глобус». Ми говоримо Мінтрансу: «Це нечесно, вони ж все одно працюють як одна авіакомпанія». Але Мінтранс відповідає: «Юридично їх дві, не можемо нічого зробити». Також вони хотіли отримати права для «Глобуса» на Мюнхен і Берлін, куди «Сибір» вже літає. Але тоді рішення було на нашу користь. Механізм, в принципі, нормальний в нашій авіаційної галузі. Несправедливі випадки поодинокі.

- Регулятори повинні забезпечувати рівне конкурентне поле, щоб зберігати і збільшувати конкуренцію. Це двигун прогресу. Яка б ефективна компанія не була, за відсутності конкуренції рано чи пізно вона розслабляється. ФАС сьогодні стежить за цінами, а стежити треба за конкурентною полем, щоб у всіх були рівні права і можливості.

Друга велика тема - це необхідність зростання частки рейсів не через Москву до 50% (за підсумками 2017 року було близько 25%). Це завдання поставив президент, і вона дійсно дуже важлива для країни. Відсутність горизонтальних зв'язків між регіонами призводить до того, що менше можливостей для трудової міграції, немає тісних господарських зв'язків. Росавіація повинна розробити механізм розвитку регіональних зв'язків.

І третій момент - це патерналістська філософія управління. Держава не вірить, що авіакомпанії можуть самі вирішити. Наприклад, колосальний поштовх авіації дало дозвіл безповоротного тарифу. Воно дозволило «Аерофлоту» створити лоукостер, Utair - гібридну модель. А що заважало раніше? І до сих пір залишається маса обмежень для авіакомпаній, яких на розвинених ринках немає. Те ж питання з Геленджик. «Перемога» подала в суд на Росавіації, щоб їй дозволили злітати в сторону гір, що можливо при будь розі вітрів. Цілий ряд літаків може це виконувати, досить спеціально пілотів навчити.

Занадто маленький SuperJet

- Компанія ефективна, коли у неї невелика кількість типів суден. Комерційно, з точки зору організації продажів, Utair може керувати будь-якою кількістю типів. Але, як операційна компанія, ми не можемо розпорошуватися.

- SSJ75 мені поки незрозумілий. У світі не затребувані такі судна. Всі намагаються зробити 100-крісельні і навіть ще більше. Embraer і Bombardier йдуть в бік збільшення крісельний. Проект Embraer 170 визнаний провалом і знятий з виробництва. Проектів зі скорочення ємності судів в світі немає. Собівартість одного крісла при експлуатації у 78-крісельного буде вище, а ринків, які підходили б саме для 78 крісел і не підходили для 100, я не бачу.

- Будь-який експерт вам скаже, що неможливо на базі 100-крісельного літака зробити укорочену і більш ефективну версію.

- Сама компанія Embraer визнала проект Embraer 170 невдалим і швидко зупинила виробництво даного типу. У випадку з компанією S7 це вікові і дешеві в лізинг літаки, але не найефективніші з операційної точки зору: висока витрата на технічне обслуговування, витрата палива 1,5 т / год. І навіть з такими вступними Embraer 170 буде набагато ефективніше потенційного укороченого SuperJet. Utair в 2011-2012 рр. брала в фінансовий лізинг 15 ATR 72 місткістю 70 крісел, дуже економічний і ефективний тип для регіональних перевезень, особливо при високій ціні палива. Але якби існувала модель на 80-90 місць, брали б її.

Але навіть економічні ATR 72 складно експлуатувати в Росії, де регіональні ринки вбиті хабів продуктами через Москву або дешевими і зручними альтернативами у вигляді потягів, електричок та автобусів.

Найвигідніший сегмент ринку - 150-200 крісел. Чому керівники російської авіаційної промисловості планували спочатку створити регіональний літак, потім середньомагістральний? Всі розуміли, що основний бізнес буде в сегменті 150-200. Туди всі йдуть. В ході проекту SSJ100 напрацьовані серйозні компетенції, ОАК створює середньомагістральний літак МС-21. Але якщо вони рушать в сторону 75 крісел, то в цей проект доведеться вливати гігантські бюджетні гроші для підтримки його на плаву.

- У нас три Boeing 767-200. За далекомагістральним напрямками літає тільки один з них. У Анадир і Санью. Це пов'язано з обережною операційної моделлю. Якщо один летить і ламається, у нас є ще два на заміну, і вони літають тільки на коротких маршрутах. Якби два Boeing 767 літали по далеких напрямах одночасно, то в разі поломки одного і, наприклад, проходження третім техобслуговування ми повинні були б сказати пасажирам: «Сидіть і чекайте!» Utair так не робить.

Далекомагістральний ринок складний. Основні напрямки всередині Росії покладені в схему плоских тарифів «Аерофлоту» (низька ціна на весь економ-клас, нижче собівартості. - «Ведомости»). Є соціальне завдання держави національному перевізникові. Якщо комерційної компанії ставити дорожче, то недозагрузішься, якщо таку ж ціну, то це робота з великим збитком. Держава створила таку систему, коли конкуренція тут неможлива. Анадир - це один з небагатьох далекосхідних міст, де немає плоских тарифів і можлива конкуренція.

Інші далекі напрямки? Нью-Йорк - там складно, навіть американська Delta відмовилася. Масові ринки - Таїланд, В'єтнам. Там дуже багато чартерних авіакомпаній, регулярному перевізнику може не бути місця. Залишаються туристичні бутикові рейси - Санья, Балі, може, Utair полетить в Денпасар взимку, ми отримали це призначення. Великих перспектив для далекомагістрального флоту поки не бачимо.

но Utair історично серйозно розвиває регіональний сегмент ринку. Уже три роки розвиваємо південний кластер: регіональні перельоти з Краснодара, Сочі, мінвод. Єкатеринбург у Utair - регіональний хаб c п'ятьма щоденними рейсами на ATR. Цього року запустили регіональну програму з Волгограда - в Сочі, Краснодар, Самару і Казань.

Якщо завдання, яке озвучив Володимир Володимирович Путін по збільшенню регіональних перевезень, буде виконуватися, то у Utair буде більше можливостей.

- Поки сегмент регіональних перевезень в Росії є збитковим, тому планів розширення даного напрямку бізнесу немає. Останнім часом ми впровадили багато цікавих мережевих рішень, які дозволили нам підвищити ефективність, але навіть цього недостатньо для розвитку сегмента без державної підтримки. В цілому можу сказати, що сьогодні Utair володіє найвищими компетенціями в роботі на ринку регіональних перевезень в Росії, якщо буде прийнято рішення чесно і відкрито розвивати даний сегмент перевезень, ми зможемо застосувати накопичений досвід.

«Менеджмент Utair сказав:« Ми готові змінюватися »

На російському авіаційному ринку зараз ситуація, схожа з тією, яка привела до банкрутства « Трансаеро »В 2015 р і« ВІМ-авіа »в 2017 р, вважає президент« Utair - пасажирські авіалінії »Павло Пермяков: занадто велика кількість літаків, що змушує перевізників тримати необгрунтовано низькі ціни, при відсутності зростання економіки, який би стимулював платоспроможний попит. Але різке подорожчання гасу призведе до того, що ціни на квитки все-таки почнуть рости, а попит на перельоти - стагнувати.

Попередні банкрутства великих гравців оздоровили ринок, банкрутства можуть продовжитися, попереджає він. У 2014-2015 рр. все в галузі були впевнені, що з ринку піде якраз Utair . А компанія зуміла реструктурувати майже 50 млрд руб. банківського та облігаційного боргу і продовжила роботу. Цього року Utair різко збільшила завантаження своїх літаків, почала оновлення флоту і першою серед російських авіакомпаній зафрахтувала суду іншого перевізника для польотів по своїй маршрутної мережі. Незважаючи на важке становище ринку, Utair зможе гасити борг перед банками, впевнений Пермяков.

Повернути 37 млрд руб.

- Є кілька підходів до оцінки прибутковості, в нашому випадку це не може складною структурою юридичних осіб та сегментів. На управлінському рівні ми ведемо реальну оцінку фінансової прибутковості пасажирської авіакомпанії, в 2017 р по абсолютно об'єктивним критерієм грошового потоку пасажирська авіакомпанія була прибутковою.

Через низькі темпи зростання економіки і сильної конкуренції ринок знаходиться в зоні дуже низьку маржинальність. Поточна кон'юнктура дозволяє виживати, але не розвиватися. Виживати можна. Але ми всі розуміємо, що галузь має яскраво виражену циклічність, і наша фінансова модель враховує, що можливі тимчасові погіршення кон'юнктури.

- Цього року ситуація на ринку набагато складніше, ніж в 2017 р Можливо, ми вийдемо в негативну зону по грошовому потоці, але у нас є резерви і запас міцності, щоб витримувати тимчасові погіршення кон'юнктури. Є чіткі плани, які ми повинні досягти по довгостроковій моделі до 2027 р, 3,5% маржинальність з операційного прибутку - це те, що галузь традиційно здатна показувати. З 2016 та 2017 років рр. всі наші плани виконувалися, відхилення 2018 року також прогнозуються в межах допустимих.

Наш операційний план передбачає поступове оновлення парку з 2019 р це призведе до поліпшення фінансових показників і дозволить виконувати зобов'язання перед кредиторами.

- Два роки різниці в середньому віці парку - це непринципова величина, тому я б не став стверджувати, що серед великих авіакомпаній наш флот найстарший. Все приблизно в одній зоні з середнім віком 11-15 років, виділяється тільки « Аерофлот »З віком чотири роки. Причому якщо хтось думає, що 15 років - це старий літак, то можна подивитися на вік парку американських і європейських компаній: Delta - 16 років, United - 15, Austrian - 14, British - 14, Lufthansa - 12, Southwest - 11, American - 11, Swiss - 10. Наші самі вікові літаки Boeing 737-500 були куплені у одній з найбільших американських компаній Continental (зараз частина United), все у відмінному стані. Їх проблема - це не вік, а маленький розмір фюзеляжу і велика витрата палива, але якщо порівнювати навіть з SSJ100, то до сих пір вони ефективніші.

Чому ми повільно оновлюємо парк на більш ємний? Це наша обережна позиція. Обмежень з боку кредиторів немає, тим більше що в рамках реструктуризації вони вже погодили план оновлення парку. У 2014 році ми намагалися радикально швидко замінити парк на абсолютно новий і ємний, але це збіглося з макроекономічною кризою в країні і з затримками впровадження операційних і комерційних змін в авіакомпанії. Ми витягли урок - оновлення парку потрібно робити з урахуванням макроекономічних прогнозів і до цього потрібно підготуватися: вибудувати нову модель розкладу, вдосконалити практики тарифного управління і т. Д.

У Utair серйозні плани на оновлення флоту: згідно бізнес-моделі передбачається до 2025 р отримувати по п'ять нових судів і паралельно виводити вікові лайнери. Почати ми повинні були в 2018 р, але трохи затрималися. Прискоримо темпи в 2019 і 2020 рр.

- У нас є укладений ще до кризи 2014 р довгостроковий незакритий контракт з Boeing на 36 суден. Шість судів Boeing 737-800 були під час кризи ремаркетіровани і поставлені іншим авіакомпаніям. Ми відсунули поставку інших судів на дальній термін і зараз домовилися перевести замовлення в MAX. Utair підписала договори з двома лізинговими компаніями на шість судів в рахунок цих 30. За ним вже є терміни поставок - 2019 і 2020 рр. По інших 24 ми продовжуємо переговори з лізингодавцями. Ці судна будемо брати в операційний лізинг, а не фінансовий, як Boeing 737-500. У наступному році ми також отримаємо в операційний лізинг два Boeing 737-800 не в рамках цього контракту.

- Терміни можна відсувати, немає зобов'язань вибрати всю цю квоту в найближчі роки. Boeing йде нам назустріч. До речі, один Boeing 737-800 не в рамках цього замовлення Utair в цьому році отримала. Парк авіакомпанії зріс до 66 літаків.

- Ми зараз затверджуємо фінальну компоновку МАХ, яка швидше за все буде на 185 місць (вісім в бізнес-класі і 177 в економі). Для порівняння: в наших Boeing 737-500 116 крісел. Тільки за рахунок більшої місткості витрати на крісло-кілометр знизяться приблизно на 30%. Плюс споживання палива МАХ нижче на 20% на льотну годину.

- Якісь вже у нас, частина перейде в цьому і наступному роках. Максимум через рік весь цей парк буде у власності Utair .

- Частково будемо каннібалізіровать (використовувати компоненти нелітаючих літаків для заміни на літаючих судах. - «Ведомости»). Частково - продавати. Є довгостроковий план виведення їх з парку до 2024 р можливо, зробимо це швидше.

- У нас є запити на їх покупку від авіакомпаній і лізингових компаній. Ми вже отримали ряд пропозицій з-за кордону і з Росії. Utair купувала їх в 2002-2004 рр. однією партією, експлуатувала в одних умовах і в один час. Всі літаки однакові. Претендентів на них буде багато.

Павло Пермяков

президент «Utair - пасажирські авіалінії»

• Народився в 1986 р в Пермі. У 2007 році закінчив Московський державний університет міжнародних відносин за спеціальністю «економіка». Пройшов мовний курс в Пекінському університеті мови і культури

• 2008

  працює в шанхайських компаніях: стажер в Rismo China Accounting; бухгалтер, потім менеджер з маркетингу в Happyland Beverages - по 2010 р

• 2012

  менеджер проектів McKinsey & Company CIS

• 2015

  комерційний директор «Utair - пасажирські авіалінії»

• 2016

  член правління ПАТ «Авіакомпанія« Ютейр »

• 2017

  призначений президентом «Utair - пасажирські авіалінії»

- У моделі закладені 7-8% щорічно. У 2016-2018 рр. Utair росте інтенсивніше.

- Ми вважаємо, що впораємося з цим тілом боргу. Звичайно, можливі якісь кон'юнктурні цикли, які можуть вплинути на нашу здатність виплачувати. Хто знає, що трапиться з економікою? Раптом підуть два складних для всіх року? У Utair є подушка безпеки, але як довго вона дозволить демпфіровать криза? На довгостроковому горизонті Utair зможе виплачувати борг. Чи можливі короткострокові цикли, коли щось піде не так? Так. Тоді будемо вирішувати разом з кредиторами. В цілому ми бачимо здорову модель бізнесу.

- Ця сума розподілена рівномірно по всьому періоду.

Як заманити пасажира

- Це не раптове зростання, а віддача від антикризової програми «Імпульс», прийнятої в кризовому 2014 році. Просто не всі настройки спрацьовують одразу. Головних змін два: побудова ефективної хабів моделі на базі «Внуково» і збільшення трансферного пасажиропотоку, а також продуктове зміна - перехід на гібридну модель. Раніше ми надавали високий рівень сервісу: ті, хто літав 5-6 років тому, згадають смачні обіди і вино на борту. Класична full service company. Поточна фаза розвитку ринку вимагає інших підходів.

- Лоукостер - це модель, яка старіє, і в Європі їй ніхто вже не слід. Лоукостери там тепер розвивають хаби з можливостями пересадок і програми лояльності. Традиційні авіакомпанії вводять модульні формати обслуговування. Найефективніша модель на ринку, і це підтверджено європейськими перевізниками, - гібридна, коли доступний повний набір сервісу, але модульно. Пасажир з мінімальними вимогами купує мінімальний набір послуг, з максимальними - усі послуги. Така модель довела ефективність на всіх ринках, і ми бачимо, як все перевізники туди йдуть.

Тому Utair вибрала цю модель, стала її піонером на російському ринку. Перехід на нову модель здійснювався в рамках нашої антикризової програми «Імпульс», яка в цілому проходила під гаслом: спочатку покращуємо якість і операційну ефективність і тільки потім починаємо стимулювати зростання.

- Принципова різниця між двома авіакомпаніями була в готовності менеджменту змінюватися. менеджмент Utair сказав: «Ми готові змінюватися». менеджмент « Трансаеро »До останнього заявляв:« Ми найкращі, наша модель ефективна, треба просто почекати ». Ось два різних підходи, звідси і принципова різниця того, що в результаті вийшло.

- Дуже складно оцінити ефекти, тому що якщо на ринку знижуються ціни, то і ми знижуємо ціни, якщо підвищуються - то і ми підвищуємо, але, безумовно, завантаження є функцією трьох змінних: балансу ємності на ринку, привабливості продукту і ціни - кожен фактор вносить свій внесок. Але я можу сказати точно, що підвищення нашої завантаження проходило на тлі зростання наших дохідних ставок вище за ринок (вище публічних ставок «Аерофлоту», звітність якого є найбільш прозорою і гідної довіри), тому, безумовно, головним чинником було поліпшення нашого продукту і мережі.

- Utair впровадила через тиждень. Наша тарифна сітка відповідає кращим зразкам, в економ-класі вона триступенева. Але Utair пішла далі і ввела в економі на багаточастотних напрямках тарифну опцію «Відкритий», яка дозволяє нам бути найдешевшими (купується квиток на певну дату, за добу до вильоту пасажиру повідомляється час конкретного рейсу. - «Ведомости»).

ПАТ «Авіакомпанія« Ютейр »

Регулярний авіаперевізник
Власники: АТ «АК-інвест» (50,1%; через НПФ «Пенсійний вибір» належить компанії «Сургутнефтегаз»), Ханти-Мансійський автономний округ - Югра (38,8%), Тюменська область (8,4%).
Капіталізація - 29,2 млрд руб.
Фінансові показники (МСФО 2017 г.):
виручка - 75,8 млрд руб.,
чистий прибуток - 2,4 млрд руб.
Перевезення пасажирів (перше півріччя 2018 г.) - 3,5 млн осіб.
Парк літаків: 66 одиниць

Але гібридна модель - це не тільки тарифна сітка. Другий великий пласт - це допуслуги. Наприклад, попереднє замовлення їжі на борт, можливість купити їжу вже на борту. Компанія витрачала багато грошей на бортове харчування. Чому багато? Тому що бутерброд проходить багато різних монопольних прошарків, кожна хоче на ньому заробити. В підсумку Utair і пасажири платять дуже багато за несмачну булочку. Ми сказали: навіщо обманювати пасажира? Давайте надамо дійсно смачне харчування тим, хто хоче. Постачальник став нашим бізнес-партнером: він розуміє - чим вища ціна, тим менше він продасть. Постачальник зацікавлений в тому, щоб допомагати забезпечувати мінімальний цінник і заробляти на обсягах.

Перші роки ми впроваджували сервіси, а потім їх відточували. Коли якість доточувати, виникає відповідна реакція у вигляді визнання пасажирами.

- Це цех бортового харчування «Внуково», який виробляє їжу, в тому числі для бізнес-класу. Там серйозна кухня і серйозний шеф з великими компетенціями. Utair на харчуванні не заробляє, ми всю свою маржу віддали на зниження ціни, гроші заробляє наш партнер. Але гібридна модель дозволяє авіакомпанії пропонувати більш низькі ціни і отримувати додаткових пасажирів. Utair намагається впровадити сервіс якісно. Одна справа роздавати булочки, інше - їх продавати. Бортпровідники повинні бути заточені під це. Номенклатура і цінники повинні бути відповідними. Реклама - правильної і з потрібним посилом.

- Utair дуже серйозно попрацювала над регулярністю. З 2016 року ми були другими по регулярності, в 2017 р стали лідерами і ними залишаємося. Utair історично входила в п'ятірку авіакомпаній за пунктуальності, а зараз очолив її. Це теж підвищує визнання продукту пасажирами.

І Utair серйозно змінила цифрові канали продажів. Розробили зручний мобільний додаток. Якщо три роки тому продажу через сайт становили 20%, то зараз - 45%. Це на рівні S7 і вище, ніж у «Аерофлоту» і «Уральських авіаліній». Пасажири стали переміщатися в онлайн і особливо цінувати якість майданчика - це один з найпотужніших чинників.

- Utair за останні роки серйозно розвинула хаб у «Внуково». Ми підвищили частотність в найбільші міста, раніше було максимум по два щоденних рейси, зараз по 3-4, в Краснодар навіть п'ять. Частотність - це важливий принцип розвитку хаба, що визначає потенціал транзиту. Частку транзитних пасажирів у «Внуково» виростили до 35% з 20% три роки тому. Це серйозний показник.

Відкриття щоденних рейсів до Відня, Мілан, Берлін, Мюнхен дозволило зробити нашу маршрутну мережу з «Внуково» більш збалансованою з точки зору дебету і кредиту. Кредитующее напрямок - це те, де живуть пасажири і звідки летять в Москву, дебетове - то, куди вони хочуть полетіти з нами. В нашій мережі багато що кредитують міст і недостатньо дебетових. Це південні міста, міста СНД, тепер ще Австрія, Італія та Німеччина.

- Ні, що кредитують має бути, звичайно, більше, так як більша частина пасажирів московського рейсу летить саме в Москву.

В мережі Utair поки відсутні прямі московські рейси в ряд міст-мільйонників - Волгоград, Єкатеринбург, Новосибірськ. Нам би хотілося їх розвивати, в найближчі рік-два вони з'являться. І будемо далі розвивати міжнародні напрямки.

Конкуренція і патерналізм

- Найбільша проблема не в складності доступу, а у вже сформованому дисбалансі. Історично переважна кількість призначень сконцентровано у «Аерофлоту». Поточний механізм розподілу більш-менш об'єктивний. В останні два роки колишній заступник міністра транспорту Валерій Окулов (пішов у відставку в грудні 2017 року - «Відомості») відбудував систему, коли авіакомпанії, і Utair в тому числі, могли отримувати права. Напрями, за якими відкриті польоти, ми отримали у відкритій конкурентній боротьбі.

У механізмі, звичайно, залишаються недосконалості. Немає чіткої формули, по якій видно, хто переможець. Претендують на напрямок авіакомпанії отримують бали від членів міжвідомчої комісії при Мінтрансі по 8-10 критеріям, потім з декількох лідерів члени комісії голосуванням обирають переможця. Тут є якась частка суб'єктивності.

- Не можу сказати, що все завжди дістається «Аерофлоту». При Окуловим права діставалися всім гідним претендентам. Але людський фактор є. На одній з останніх комісій, наприклад, ми не зрозуміли, чому не розглядалася наша заявка на щоденний рейс до Барселони, його отримав « Аерофлот ».

- У них було п'ять в день. Вони отримали шостий, а не Utair перший.

- У процесі видачі призначень немає регулювання ФАС. Може, варто було б додати. Або ось: ми дуже хотіли літати в Дюссельдорф. Але з Москви туди допущені тільки п'ять перевізників від Росії, всі п'ять вже призначені, два з них літають від S7 - у них же дві авіакомпанії, «Сибір» і «Глобус». Ми говоримо Мінтрансу: «Це нечесно, вони ж все одно працюють як одна авіакомпанія». Але Мінтранс відповідає: «Юридично їх дві, не можемо нічого зробити». Також вони хотіли отримати права для «Глобуса» на Мюнхен і Берлін, куди «Сибір» вже літає. Але тоді рішення було на нашу користь. Механізм, в принципі, нормальний в нашій авіаційної галузі. Несправедливі випадки поодинокі.

- Регулятори повинні забезпечувати рівне конкурентне поле, щоб зберігати і збільшувати конкуренцію. Це двигун прогресу. Яка б ефективна компанія не була, за відсутності конкуренції рано чи пізно вона розслабляється. ФАС сьогодні стежить за цінами, а стежити треба за конкурентною полем, щоб у всіх були рівні права і можливості.

Друга велика тема - це необхідність зростання частки рейсів не через Москву до 50% (за підсумками 2017 року було близько 25%). Це завдання поставив президент, і вона дійсно дуже важлива для країни. Відсутність горизонтальних зв'язків між регіонами призводить до того, що менше можливостей для трудової міграції, немає тісних господарських зв'язків. Росавіація повинна розробити механізм розвитку регіональних зв'язків.

І третій момент - це патерналістська філософія управління. Держава не вірить, що авіакомпанії можуть самі вирішити. Наприклад, колосальний поштовх авіації дало дозвіл безповоротного тарифу. Воно дозволило «Аерофлоту» створити лоукостер, Utair - гібридну модель. А що заважало раніше? І до сих пір залишається маса обмежень для авіакомпаній, яких на розвинених ринках немає. Те ж питання з Геленджик. «Перемога» подала в суд на Росавіації, щоб їй дозволили злітати в сторону гір, що можливо при будь розі вітрів. Цілий ряд літаків може це виконувати, досить спеціально пілотів навчити.

Занадто маленький SuperJet

- Компанія ефективна, коли у неї невелика кількість типів суден. Комерційно, з точки зору організації продажів, Utair може керувати будь-якою кількістю типів. Але, як операційна компанія, ми не можемо розпорошуватися.

- SSJ75 мені поки незрозумілий. У світі не затребувані такі судна. Всі намагаються зробити 100-крісельні і навіть ще більше. Embraer і Bombardier йдуть в бік збільшення крісельний. Проект Embraer 170 визнаний провалом і знятий з виробництва. Проектів зі скорочення ємності судів в світі немає. Собівартість одного крісла при експлуатації у 78-крісельного буде вище, а ринків, які підходили б саме для 78 крісел і не підходили для 100, я не бачу.

- Будь-який експерт вам скаже, що неможливо на базі 100-крісельного літака зробити укорочену і більш ефективну версію.

- Сама компанія Embraer визнала проект Embraer 170 невдалим і швидко зупинила виробництво даного типу. У випадку з компанією S7 це вікові і дешеві в лізинг літаки, але не найефективніші з операційної точки зору: висока витрата на технічне обслуговування, витрата палива 1,5 т / год. І навіть з такими вступними Embraer 170 буде набагато ефективніше потенційного укороченого SuperJet. Utair в 2011-2012 рр. брала в фінансовий лізинг 15 ATR 72 місткістю 70 крісел, дуже економічний і ефективний тип для регіональних перевезень, особливо при високій ціні палива. Але якби існувала модель на 80-90 місць, брали б її.

Але навіть економічні ATR 72 складно експлуатувати в Росії, де регіональні ринки вбиті хабів продуктами через Москву або дешевими і зручними альтернативами у вигляді потягів, електричок та автобусів.

Найвигідніший сегмент ринку - 150-200 крісел. Чому керівники російської авіаційної промисловості планували спочатку створити регіональний літак, потім середньомагістральний? Всі розуміли, що основний бізнес буде в сегменті 150-200. Туди всі йдуть. В ході проекту SSJ100 напрацьовані серйозні компетенції, ОАК створює середньомагістральний літак МС-21. Але якщо вони рушать в сторону 75 крісел, то в цей проект доведеться вливати гігантські бюджетні гроші для підтримки його на плаву.

- У нас три Boeing 767-200. За далекомагістральним напрямками літає тільки один з них. У Анадир і Санью. Це пов'язано з обережною операційної моделлю. Якщо один летить і ламається, у нас є ще два на заміну, і вони літають тільки на коротких маршрутах. Якби два Boeing 767 літали по далеких напрямах одночасно, то в разі поломки одного і, наприклад, проходження третім техобслуговування ми повинні були б сказати пасажирам: «Сидіть і чекайте!» Utair так не робить.

Далекомагістральний ринок складний. Основні напрямки всередині Росії покладені в схему плоских тарифів «Аерофлоту» (низька ціна на весь економ-клас, нижче собівартості. - «Ведомости»). Є соціальне завдання держави національному перевізникові. Якщо комерційної компанії ставити дорожче, то недозагрузішься, якщо таку ж ціну, то це робота з великим збитком. Держава створила таку систему, коли конкуренція тут неможлива. Анадир - це один з небагатьох далекосхідних міст, де немає плоских тарифів і можлива конкуренція.

Інші далекі напрямки? Нью-Йорк - там складно, навіть американська Delta відмовилася. Масові ринки - Таїланд, В'єтнам. Там дуже багато чартерних авіакомпаній, регулярному перевізнику може не бути місця. Залишаються туристичні бутикові рейси - Санья, Балі, може, Utair полетить в Денпасар взимку, ми отримали це призначення. Великих перспектив для далекомагістрального флоту поки не бачимо.

але Utair історично серйозно розвиває регіональний сегмент ринку. Уже три роки розвиваємо південний кластер: регіональні перельоти з Краснодара, Сочі, мінвод. Єкатеринбург у Utair - регіональний хаб c п'ятьма щоденними рейсами на ATR. Цього року запустили регіональну програму з Волгограда - в Сочі, Краснодар, Самару і Казань.

Якщо завдання, яке озвучив Володимир Володимирович Путін по збільшенню регіональних перевезень, буде виконуватися, то у Utair буде більше можливостей.

- Поки сегмент регіональних перевезень в Росії є збитковим, тому планів розширення даного напрямку бізнесу немає. Останнім часом ми впровадили багато цікавих мережевих рішень, які дозволили нам підвищити ефективність, але навіть цього недостатньо для розвитку сегмента без державної підтримки. В цілому можу сказати, що сьогодні Utair володіє найвищими компетенціями в роботі на ринку регіональних перевезень в Росії, якщо буде прийнято рішення чесно і відкрито розвивати даний сегмент перевезень, ми зможемо застосувати накопичений досвід.