Управління портфелем брендів являє собою складний комплексний процес, що вимагає узгодження стратегій розвитку окремих брендів і портфеля брендів.

Портфель брендів - сукупність всіх брендів і суббрендов, що належать компанії, включаючи спільні бренди, а також бренди, якими компанія управляє, наприклад, в рамках ліцензійної угоди.

Можна сформулювати такі цілі управління портфелем брендів [1] :

• • мінімізація канібалізму брендів;
• • прискорення темпів зростання портфеля, наприклад, з точки зору обсягів продажів;
• • підвищення ефективності, наприклад, питомої прибутку.

Архітектура бренду. Найчастіше портфель брендів формується стихійно, що в кінцевому рахунку призводить до проблем в управлінні ним. Тому виникає потреба в створенні архітектури бренду.

Архітектура бренду організовує і структурує портфель брендів, визначаючи ролі брендів в контексті портфеля брендів компанії і продуктових ринків, а також взаємини між ними.

Бренди всередині портфеля розташовуються в певній ієрархії. Кожен бренд на кожному рівні ієрархії грає свою роль в системі і має значні зв'язки з брендами інших рівнів. Ієрархія брендів по Д. Аакер представлена ​​чотирма рівнями:

• • корпоративний бренд ідентифікує корпорацію, що стоїть за товаром або послугою (наприклад, Nestle);
• • асортиментний (сімейний) бренд охоплює декілька класів товарів (наприклад, Carnation) -,
• • бренд продуктової лінії пов'язаний з конкретними товарами компанії (наприклад, Carnation Instant Breakfast) -,
• • суббренд - бренд, який пов'язаний з головним (корпоративним, асортиментним) брендом і підсилює або модифікує асоціації з ним (наприклад, Catenation Instant Breakfast).

Д. Аакер і Е. Йохімштайлер виділяють два ключових типу архітектур бренду:

• • Бренд-будинок. Являє собою єдиний бренд (батьківський, майстер-бренд), під яким, як під парасолькою, зібрані інші бренди (суббренди). Суббренд обов'язково пов'язаний з основним брендом, але модифікує асоціації з ним і направляє розуміння батьківського бренду в потрібне для споживача русло. Таким чином, майстер-бренд виступає знаком якості і репутації фірми, несе в собі сутність даного бренду (емоційні та раціональні характеристики), тоді як суббренд індивідуалізує товар, визначає цільову аудиторію, сегмент ринку. Така архітектура вимагає мінімальних інвестицій в кожен новий бренд, підсилює ясність продуктової пропозиції і синергію. Однак виникає ризик негативного впливу проблем батьківського бренду на продажу і прибутку інших брендів, відбувається зниження мобільності, і з'являються обмеження можливостей роботи в нішах. Прикладами такої архітектури можуть служити компанії General Electric і Virgin, а також багато японських компаній, наприклад, Yamaha.
• • Будинок брендів. Дана архітектура заснована на просуванні індивідуальних брендів, які пов'язані між собою. Вона дає можливість чіткого позиціонування брендів і охоплення ніш, а також дозволяє уникнути несприятливих асоціацій з брендом у разі його провалу на ринку і уникнути (звести до мінімуму) конфліктів між каналами збуту. При цьому такий підхід вимагає значних інвестицій в нові бренди і не дає можливості отримання синергії. Крім того, індивідуальні бренди схильні до спадів, що вимагає від компаній постійного моніторингу їх здоров'я. Таку архітектуру використовують багато компаній, орієнтовані на споживчі ринки, наприклад, Unilever і Procter Gamble.

Ролі брендів в портфелі. Спочатку необхідно розподіл ролей брендів всередині портфеля, оскільки бренди всередині портфеля конкурують за обмежені ресурси.

Д. Аакер пропонує виділяти чотири ролі брендів всередині портфеля, причому не виключають один одного [2] :

• • Стратегічний бренд - бренд, що виражає собою майбутній рівень продажів і прибутків. Це може бути домінуючий в даний час бренд, який повинен зберігати або зміцнювати свою позицію, або малий бренд, який в майбутньому повинен стати головним. У портфелі брендів компанії Biersdorf стратегічним брендом виступає Nivea Visage.
• • Запускаючий бренд - це відправна точка для просування в головні галузі бізнесу або майбутнє бачення фірми. Він буде побічно впливати на бізнес, створюючи основу довіри покупця. Для компанії Biersdorf таку роль зіграв бренд Nivea Sun, який став для неї новим етапом розвитку - просуванням в категорію захисних засобів від сонця.
• • "Дійна корова" - бренд зі значною споживчою базою, який не має на увазі інвестицій, необхідних для інших брендів в портфелі. Роль "дійної корови" - зібрати запаси ресурсів, які можна вкласти в стратегічні, що запускають бренди або в "срібні кулі", а вони вже послужать базою для майбутнього зростання і життєздатності портфеля брендів. Приклад "дійної корови" в портфелі компанії Biersdorf - Nivea Creme.
• • "Срібна куля" - це бренд або суббренд, який позитивно впливає на імідж іншого бренду. У компанії Biersdorf "срібною кулею" виступає брендована молекула QIOplus, запобігає старінню шкіри, яка використовується в антивікової лінійці продуктів компанії.

Можна виділити ще одну важливу роль бренду в портфелі: флангові бренди. Це продукти, які випускаються, щоб підтримати продажу марки в складні часи, наприклад, під час кризи. Зазвичай вони більш доступні за ціною, але обов'язковою умовою виступає наявність чітко роз-

лічімой зв'язку з брендом-лідером. У портфелі Biersdorf прикладом флангового бренду може служити Labello, бренд, який зазвичай адаптується до умов локальних ринків або яка надається на ринку як продукт, що входить в продуктову лінійку Nivea по догляду за губами.

Ролі брендів в контекстах товарних ринків. Існує чотири набори ролей в контекстах товарного ринку, які діють разом, щоб визначити специфічне пропозицію [3] :

• • Підтримують бренди (суббренди) - це відомі бренди, які забезпечують пропозицією довіру і спроможність, причому суббренд модифікує асоціації батьківського бренду для особливостей ринку. Як приклад можна привести серію засобів для укладки волосся Taft і шампуні Shauma від Schwarzkopf & / lenkel Cosmetics.
• • Бреідіруемие вигоди - це бреідірованіе ознаки, компонентів або послуг, які зміцнюють брендіруемое пропозицію. Брендірова- ня вигод виявляється корисним, коли воно дійсно доповнює чимось товар або послугу. Прикладами брендіруемих ознак можуть служити щетина Power Tip і форма щетини Action Сар (повторює контур зубів і ясен) в зубні щітки Oral-В. До прикладів брендіруемих компонентів відносяться мікропроцесори Intel, а до брепдіруемим послуг - тарифи мобільних операторів, наприклад, "Світ без кордонів".
• • Спільні бренди - об'єднані бренди різних компаній, що створюють пропозицію, в якому кожен з них відіграє значну побуждающую роль.
• • Спонукаючі бренди - ця роль показує, наскільки бренд стимулює рішення про покупку і визначає досвід використання продукту. Бренд, який грає побуждающую роль, користується певною лояльністю споживача. Спонукають роль зазвичай грає батьківський бренд або суббренд. Наприклад, в лінійці для гоління Мас-3 або Venus компанії Gillette спонукає силою володіють швидше ці бренди, а не асоціації, пов'язані з суббрендами, такими як Turbo або Divine.

Управління портфелем брендів. В середині 1990-х рр. багато великих міжнародних компаній (наприклад, Unilever, Procter & GambIe, L'oreal, Akzo Nobel), особливо, що працюють на ринках товарів повсякденного попиту (fast moving consumer goods, FMCG), зіткнулися з перенасиченням своїх портфелів брендів.

За даними компанії MacKinsey, фірми цього сектора керують портфелями, розмір яких в середньому становить 250 брендів. Причому за 1997 2004 рр. чисельність брендів в портфелі збільшилася на 75% [4] .

Багато в чому причиною, що призвела до настільки значного роздування портфелів, стала стратегія цих компаній, спрямована на злиття і поглинання з подальшим втягуванням брендів, які раніше належали партнерам по злиттю або поглинається компаніям, в портфель оновленої компанії. Наслідками таких стратегічних рішень стали

надмірні витрати, утруднення поширення інформації всередині компаній, відсутність гнучкості і низька швидкість прийняття рішень.

Проте хвиля надмірного розширення портфелів брендів компаній, що займаються товарами повсякденного попиту, поступово сходить нанівець. Більш того, деякі компанії, такі як Unilever і Nestle, вдавалася до спроб по їх скороченню.

Дорога до зростання

[5]

Англо-голландський концерн Unilever - одна з найбільших і найвпливовіших компаній, що працюють на ринках споживчих товарів. Unilever багато років використовувала стратегію зростання за рахунок поглинання в різних країнах компаній разом з їх брендами.

Однак це зростання супроводжувався додатковими витратами і складністю управління величезним портфелем, розмір якого до кінця 1990-х рр. досяг 1600 брендів. Тому в 2000 р Unilever заявив про початок п'ятирічної програми "Дорога до зростання", в рамках якої компанії належало скоротити три чверті свого портфеля.

На початку 2000-х тринадцять брендів компанії (в порівнянні з чотирма в 1999 р) приносили доходи, що перевищують 1 млрд дол., Серед них Dove, Lipton, Knorr. Стандартизація ланцюгів поставок і поліпшення комплексу маркетингу дозволили компанії збільшити операційний прибуток до 15% (11,2% у 1999 р).

Але в 2003 р план почав давати збої: темпи зростання впали з 5,4 до менш 4%, ряд нових продуктів провалився на ринку. В результаті компанії потрібно було досягти набагато більшого рівня продажів від тих брендів, які залишалися в портфелі, ніж вони могли принести.

До 2014 р Unilever зберегла тринадцять брендів {Dove, Lipton, Knorr, Axe і інші), доходи від продажів яких перевищують 1 млрд євро, при цьому компанія продовжує постійно посилювати свій портфель брендів. Зокрема, в 2014 році компанія продала частина не ключових брендів в категорії продуктів харчування, додала новий бренд - Regenerate (догляд за порожниною рота), а також викупила у свого основного конкурента - компанії Pmcter & Gamble - бренди Camay і Zest.

Мета управління портфелем брендів складається не просто в ліквідації частини брендів, які не приносять компанії достатнього прибутку, а в досягненні більш високих темпів зростання всього портфеля і окремих брендів, що залишилися в ньому. Одним з ключових принципів ефективного управління портфелем брендів, виступає досягнення балансу між витратами на підтримку кожного окремого бренду, що входить в портфель, і доходами, які приносить цим брендом: доходи повинні перевищувати витрати. Планування портфеля брендів повинно здійснюватися з метою перерозподілу ресурсів для найбільш повного використання ринкових можливостей і виявлення джерел конкурентної переваги для запобігання його втрати.

Компанія МсКітеу пропонує спиратися на три загальних правила реорганізації портфеля брендів [6] :

• • реструктуризація портфеля повинна проводитися з метою успіху не якогось одного бренду, а всього портфеля;
• • потрібно розвивати прив'язку брендів до споживчих сегментах, а не продуктовим категоріям для забезпечення відповідності брендів потреб споживачів і визначення нових можливостей зростання;
• • необхідна оптимізація інвестицій в портфель (розподіл ресурсів між брендами).

Перший крок на шляху до створення збалансованого портфеля брендів - аудит портфеля, що передбачає визначення внеску кожного бренду в портфель і оцінку сприйняття цих брендів цільовими споживачами, а також аналіз взаємин між брендами в портфелі. Для аудиту портфеля брендів можуть бути використані різні матричні методи (наприклад, матриці BCG Бостоской консалтингової групи і компанії McKinsey), що дозволяють визначити позицію бренду на ринку, з подальшою розробкою стратегій його розвитку.

Крім можливості використання окремих інструментів аудиту портфеля брендів можуть застосовуватися комплексні підходи, що містять як елементи оцінки вкладу (перш за все фінансового) кожного конкретного бренду в портфель, так і позицію, яку бренди, що входять в портфель, займають на ринку. Один з таких підходів був запропонований С. Хіллом і співавторами. Він передбачає не тільки оцінку фінансового внеску кожного окремого бренду в портфель, а й аналіз прихованих вигод і витрат, пов'язаних з брендом, відповідно підвищують або знижують внесок бренду в портфель (рис. 10.7).

Мал. 10.7. Процес оптимізації портфеля брендів

[7]

На першому етапі необхідно домовитися про те, скільки і які бренди будуть розглядатися. Тут є кілька варіантів:

• 1) слідуючи визначенню портфеля брендів, включити в розгляд всі бренди, якими володіє і управляє компанія;
• 2) сфокусуватися на детальному аналізі найбільш значущих брендів (не більше 50).

У першому випадку будуть потрібні великі ресурси; у другому компанія може пропустити якісь бренди, які могли б відкрити нові можливості зростання.

На другому етапі проводиться оцінка індивідуального вкладу кожного бренду в портфель (рис. 10.8). Індивідуальний внесок визначається виходячи з "явного" вкладу бренду, який обчислюється як різниця між його доходами і витратами на його просування, і "неявного" вкладу, який оцінюється за допомогою аналізу прихованих витрат і прихованих вигод.

Мал. 10.8. Форми для оцінки внеску окремого бренду в портфель

[8]

При оцінці індивідуального вкладу брендів в портфель менеджери ранжируют бренди по тому, наскільки:

• • важливий внесок конкретного бренду по відношенню до інших брендам в портфелі;
• • вагою внесок цього бренду в поточну результативність компанії;
• • розглянутий бренд буде важливий для компанії в середньостроковій перспективі.

Третій етап передбачає оцінку ринкової позиції брендів. Завдання цього етапу полягає в оцінці як поточного стану бренду, так і потенціалу його розвитку.

Для оцінки поточного становища проводяться маркетингові дослідження, в ході яких виявляються показники обізнаності серед існуючих і потенційних споживачів, думка споживачів і посередників щодо ціни, якості та інших характеристик бренду, рівень лояльності споживачів до бренду і т.д.

Оцінка потенціалу проводиться за допомогою опитувань як внутрішніх, так і зовнішніх стейкхолдерів, в яких виявляється, наприклад, бажання купувати бренд в майбутньому, схильність до придбання конкретної конкуруючі бренди, бажання продовжувати працювати з брендом. Тут також можуть аналізуватися тенденції ринку і їх можливий вплив на майбутнє бренду.

Четвертий етап присвячений виявленню можливостей.

На підставі аналізу вкладу бренду, його поточної позиції і потенціалу зростання він може бути віднесений до однієї з восьми категорій:

• • "силач" - бренд, що вимагає серйозного захисту і розумного вкладання ресурсів;
• • "соня" - бренд, який при невеликому поштовху може перейти в статус сильного бренду;
• • "растеряша" - цінний бренд, розтрачує свій потенціал і швидко втрачає силу; вимагає негайного втручання для запобігання повного руйнування;
• • "солдат" - цінний бренд, який вносить істотний внесок в портфель, але не вимагає пильної уваги з боку менеджменту (свого роду "дійна корова");
• • "ракета" - бренд, що знаходиться на шляху перетворення на сильний бренд (найчастіше це нові бренди, яким ще тільки належить завоювання сильних позицій);
• • "чорна діра" - бренд, який активно поглинає ресурси, але не гарантує їх повернення (може стати або не стати сильним брендом);
• • "попелюшка" - невеликий, недооцінений бренд, що володіє базою дуже лояльних споживачів. Найчастіше такі бренди не отримують достатньої підтримки від компанії і можуть продаватися за заниженими цінами;
• • "тягар" - бренд, від якого слід позбутися.

Найбільшу складність викликають дві категорії: "чорна діра" і "ракета", оскільки вони мають однакові показники (табл. 10.1). Тому бренд-менеджерам необхідно встановити чіткі показники результативність

ності цих брендів і відстежувати їх прогрес з тим, щоб в подальшому прийняти рішення про підтримку або відмову від цього бренду.

Таблиця 10.1

Вибір стратегії на основі ключових показників бренду

[7]

внесок

Сила бренду на поточний момент

потен

циал

імператив поновлення

високий

висока

високий

Відмінно! Дійсно потужний бренд. Чи не відволікати ресурси; розширювати з обережністю

високий

висока

низький

Це соня, але при невеликому поштовху може досягти статусу сильного бренду

високий

Середня

низький

Сильний бренд, швидко втрачає силу. Зволікання може дорого коштувати

середній

Середня

середній

Підтримувати! Стабільно гарантує результат

низький

низька

високий

Спостерігати! Може або перетворитися в силача, або стати "чорною дірою"

низький

висока

низький

Раз споживачі його люблять, нехай залишається. Головне - вірна ціна

низький

низька

низький

Від цього бренду пора позбавлятися

На п'ятому етапі розробляється план Дій з розвитку портфеля. Тут такоже важліво Скласти ПЕРЕЛІК показніків результатівності, Який винен Постійно простежуватіся бренд-менеджерами. План розвитку может містіті вказівки относительно СКОРОЧЕННЯ кількості брендів, їх перепозіціонування або розширенню и т.п. Тут важлівім є питання, Наскільки можна скоротіті портфель без Втрата спожівачів и доходів від продажів, Які забезпечуваліся брендами, віддаваті "на списання". Відповідь на нього ускладнений тим, що навіть у слабких і збиткових брендів сформований певний набір активів: зокрема, пул споживачів і відносини з партнерами по каналах розподілу.

Для ліквідованих брендів Н. Кумар пропонує використовувати один з чотирьох сценаріїв [10] :

• • Загальний принцип продажу брендів полягає в тому, що компанії не повинні позбавлятися від ключових брендів: продаватися повинні тільки ті бренди, які дадуть компанії можливість зосередитися на розвитку своїх ключових брендів.
• • До вилучення вигоди компанії вдаються у випадках, коли бренд все ще користується підтримкою обмеженого кола лояльних споживачів, по не виступає стратегічним для компанії і ланцюговим для інших груп стейкхолдерів. Цей сценарій передбачає повне припинення маркетингової підтримки бренду (звуження продуктової лінійки, згортання рекламної підтримки, переклад бренд-менеджерів на інші бренди), яке дає зростання короткострокового прибутку. При цьому продажі бренду неухильно скорочуються, і бренд повністю йде з ринку.
• • Поглинання передбачає об'єднання двох брендів в один, якщо "менший" бренд сподобається споживачам і приносить відносно великий обсяг продажів. Найчастіше такими "втягує" брендами виявляються локальні бренди, що володіють специфічними характеристиками, які користуються попитом у споживачів. Тоді компанії йдуть на об'єднання брендів, в ряді випадків зберігаючи назву тільки "більшого" бренду, але надаючи йому особливі властивості "меншого".
• • Списання зазвичай застосовується для другорядних брендів з малим об'ємом продажів.

При цьому Пол Темпорао виділяє кілька ключових причин ліквідації брендів:

• • положення бренду швидко погіршується, і немає видимого способу його оздоровлення;
• • бренд перестав бути прибутковим, і ймовірність того, що він знову буде приносити дохід, дорівнює нулю;
• • бренд абсолютно застарів внаслідок ринкових інновацій;
• • споживча база бренду зруйнована, і немає шансів на її відновлення;
• • оздоровлення бренда не гарантує повернення інвестицій.

Портфелі брендів динамічні, оскільки постійно відбуваються зміни споживчих переваг, діяльності конкурентів, життєвих циклів брендів, що входять в портфель. Все его свідчить про необхідність періодичного моніторингу портфеля з подальшим внесенням змін, відповідних змін внутрішнього і зовнішнього середовища.