- Як в Банку вибудовується стратегія розподілу клієнтського трафіку між традиційними і електронними каналами обслуговування? Як знайти баланс?

- Насправді в стратегії не передбачається будь-яку ціну зберегти цей баланс. Зате там є розуміння, що, якщо клієнтові зручніше користуватися тим чи іншим каналом обслуговування, то він повинен отримати до нього доступ. Хоч нам би і хотілося з економічної точки зору максимально розвивати системи дистанційного банківського обслуговування (ДБО), але, наприклад, VIP-клієнти ніколи не перейдуть на всі 100% в «цифру».

Якщо ми можемо закрити потреби клієнта за допомогою цифрових сервісів, то ми це робимо. І навпаки: якщо ми розуміємо, що Банку потрібно якимось чином вирішити питання доступу до клієнта через новий канал, більш маржинальний, наприклад, то ми шукаємо і впроваджуємо технології, які нам це дозволять зробити.

- У 2015 році Банк провів радикальне скорочення мережі, закривши 500 офісів. Одночасно почалася модернізація системи управління термінальною мережею. Можете розповісти про цей досвід?

- Дійсно в 2015 році ми закрили багато відділень. Але це був скоріше процес оптимізації роздробу, а модернізація системи управління термінальною мережею мала на меті оновлення софта і підвищення керованості термінальною мережею взагалі. Між собою ці два процеси мало пов'язані, просто збіглися за часом. Також хочу відзначити, що в 2016 році велика частка нових відділень була відкрита в місцях найбільшого попиту.

Але з софтом все набагато цікавіше. Банк в якийсь момент зрозумів, що потрібно йти від безлічі старих, успадкованих з минулого IT-систем, впроваджувати єдину централізовану платформенне рішення, а також переходити на новий рівень роботи з клієнтом через сучасні уніфіковані інтерфейси всіх систем ДБО. Підсумком цих робіт став запуск оновленої термінальної мережі та мобільного банку в 2016 році, з інтернет-банком вдалося закінчити всі роботи ще в 2015 році.

Зрозуміло, що вибір постачальника IT-рішення став досить складною справою. У підсумку довелося відмовитися від колишнього вендора і розгортати платформу на базі продуктів розташованого в Хабаровську ЦФТ, з яким ми вже мали позитивний досвід співпраці з деякими core-системам Банку. Коли в Москві починається робочий день, обидві ці команди вже встигають обговорити і вирішити багато питань, залишається тільки використовувати готові рекомендації.

- Які послуги і продукти доступні в мережі ATM?

- Ми хотіли перетворити звичайний банкомат або cash-in з апарату з видачі або приймання готівки в повноцінну точку контакту з клієнтом. Рассматрелі і реалізували різні схеми продажів і функції послуг безпосередньо з терміналу. Довелося попрацювати над тим, щоб зняття грошей в пристрої як сама частотна операція займала мінімум часу, а також над оптимізацією процесів технічного і интерфейсного взаємодії. В результаті швидкість запиту перевірки ПІН і завантаження інформації з IT-систем Банку істотно зросла.

- Чому швидкість для нас так важлива?

- Тому що банківська CRM може через ATM, ідентифікувати клієнта, показати йому на екрані, по суті, аналог особистого кабінету, доступного через Інтернет і мобільний банк. Тут людина, вже знайомий з інтерфейсом і основними функціоналом систем ДБО, без зайвих зусиль здатний на щось більше, ніж зняття грошей після зарплати. Але все це можливо, коли IT-системи органічно і швидко взаємодіють один з одним без зависань і участі персоналу. Крім цього ми прописали всі призначені для користувача сценарії, промальовані інтерфейси, впровадили нові функції і т.д.

- Чи можна зараз відсканувати код на платіжці за ЖКГ і зробити платіж з ATM?

- Ні, поки цей функціонал не запроваджено, поки їм можна скористатися тільки в Інтернеті і мобільному банку. Платіжний сервіс у нас лише починає розвиватися, тільки недавно запущений сервіс «Автоплатеж» за послуги ЖКГ, і він вже набирає обертів. Інтеграція з ГІС ЖКГ в цьому контексті стає для нас цікавою. Тут є нюанс, пов'язаний з тим, що транзакційний бізнес низькомаржинального, він добре працює тільки на великих обсягах.

Тому фокус в роботі з ATM був зроблений все-таки на те, щоб дати клієнтові можливість швидко здійснювати основні операції, показати інформацію про його кредитах, картах, попередньо схвалених пропозиціях і інші дані в максимально зручному вигляді, щоб він не дзвонив в контакт-центр , раз у нього є особистий кабінет. У платіжної сфері ми найкраще освоїли P2P-переклади.

Далі в планах - почати обслуговування трудових мігрантів в прикордонних областях, де у нашого банку сильні позиції. Зараз впроваджуємо нове мовне меню, не просто перемикач російської чи англійської мов. Повинні бути доступні китайський, таджицький, киргизький і узбецький мови.

- Нещодавно мобільний додаток Банку Східний для приватних клієнтів увійшло в топ-10 додатків з OC Android за версією Markswebb Rank & Report. Це відмінний результат. Як вибудовується в Банку робота над розвитком платформ для онлайн-банкінгу?

- Я думаю, цей високий результат - наслідок злагодженої роботи IT-команди Faktura.ru і наших фахівців по ДБО-сервісів: ми частково використовуємо стандартну поставку товару з адаптованої продуктовою лінійкою. Фактично нову версію мобільного банку вендор обкатав на нас. Ми були вимогливим замовником: стежили за всіма деталями, дуже уважно оцінювали зручність пропозицій для клієнта. У нас є план змін для цього рішення, доопрацювання вже здійснюються.

У підсумку, коли ми вперше брали участь в цьому рейтингу, відразу отримали 7-е місце. Для Faktura.ru це теж перша участь в даному рейтингу, і відразу - відмінний результат.

Зараз можна сказати, що аудиторія мобільного банку з березня цього року у нас перевищила аудиторію інтернет-банку. Майбутній розвиток пов'язуємо з Android і Samsung Pay, а також з консерьж-сервісами.

- Чи помічаєте ви якісь зрушення в соціально-демографічні характеристики користувачів ваших онлайн-сервісів? Чи стають Діджитал-платформи більш популярні серед вікової аудиторії?

- Кістяк нашої аудиторії в офісах - це люди у віці 25-45 років, мобільним банком користуються клієнти у віці 25-35 років. Чим людина старша, тим більше він орієнтований на вклади і управління ними за допомогою інтернет-банку. Якщо ми говоримо про продукти для юних клієнтів, вони у нас присутні як додаткові сервіси до дебетової картки.

Зрозуміло, що молода аудиторія все більше і більше відрізняється кліповим мисленням, але при цьому вона виділяється глибоким розумінням того, як працює, наприклад, планшет. З ними нам було б простіше працювати з технологічної точки зору. Інша справа, що ми як банк все-таки фокусуємося на платоспроможний попит. Але ж всі діти ростуть, чи не так?

Однак і люди старшого віку користуються цифровими каналами, і їх кількість теж зростає. Один з цікавих кейсів, які «Яндекс» привів в своєму недавньому дослідженні, говорить про те, що люди старшого віку більше клацають по контекстній рекламі. Ми, знаючи це, теж розбудовуємо свої процеси онлайн-залучення. Розуміємо ми й те, що, чим старша людина, тим він більш відповідальний клієнт. Тому про дану категорію громадян Банк не забуває і думає про те, як зробити так, щоб їм було зручніше проводити операції онлайн.

- Після приєднання Юніаструм банку у Банку Східний з'явилася нова численна клієнтська група - підприємства малого і середнього бізнесу. Що робиться для їх утримання і залучення нових?

- З точки зору IT це було взаємовигідне приєднання. Нам у спадок дісталися не тільки клієнти з цього сектора, але і деякі технології роботи з ними. Можу сказати, що у нас з'явився великий блок гарантійного бізнесу, і він живе на вирішенні з «Юніаструм». Щось ми переробили самі. Наприклад, для малого і середнього бізнесу нам потрібно було створити портал для виїзних агентів. Ми зробили його повністю заново.

Але ось всім клієнтам інтернет-банку довелося мігрувати на нашу платформу Faktura.ru для юросіб. У цих клієнтів міграція остаточно закінчилася в серпні 2017 року. Все було сплановано добре, тому перенесення пройшов в цілому успішно. З травня з'явилося мобільне рішення для юридичних осіб, і знову тут Faktura.ru обкатувала на нас багато нюансів нового рішення для юросіб. У підсумку все вийшло добре!

Що стосується подальшого розвитку, то ми, маючи зворотний зв'язок з ринком, знаємо, що клієнти хочуть мати зручний, зрозумілий інтерфейс, отримувати відповіді на свої питання ще до того, як вони їх поставили, хочуть мати ті ж сервісами і функціями, які є у банків-конкурентів, - може бути, не всіма відразу, але тим не менше. Ми намагаємося стежити за тим, що потрібно нашому клієнтському сегменту і що вони потенційно можуть отримати в інших банках. Тому прагнемо дати їм це!

- Таке відчуття, що, випускаючи рік тому «Карту мандрівника», Східний банк налагодив справжній конвеєр з випуску карткових продуктів з різними сценаріями програми лояльності для різних цільових аудиторій. Як формуються ці продукти, як реалізуються технічно?

- Як виникла ідея цих продуктів? Зрозуміло, що ринок вже звик до різних варіацій Кешбек, бонусів і т.д. Щоб конкурувати з іншими банками за «правильних» клієнтів, нам потрібно було створити продуктовий кошик, а також цю продуктову варіабельність підтримати технологічно. Тому і трапився проект по впровадженню IT-платформи з управління лояльністю.

Що стосується «Карти мандрівника» з милями, ми її вирішили реалізувати відразу на цій платформі. В результаті людина не просто отримував Кешбек в кінці місяця, але і бачив, що транзакції йому принесуть. Був реалізований механізм компенсації милями. Наступним кроком був випуск карти «Тепло», коли Кешбек нараховується при оплаті послуг ЖКГ, благо що Банк є партнером сибірських і далекосхідних операторів енергетичних гігантів. У «АВТОКАРТИ» Кешбек доступний при покупці певних категорій товарів і продуктів для автомобілістів.

Насправді ми провели кілька експериментів, пов'язаних з різними програмами лояльності, мотивації, прикріпленими до різних картах. В результаті зараз в цьому питанні узятий курс на індустріалізацію і універсалізацію, коли всі бізнес-процеси крутяться на якомусь одному рішенні: що Кешбек, що милі, що бонуси за тепло - клієнт буде бачити їх все в єдиному стилі і мати інформацію по кожній транзакції.

Друга частина цієї історії полягає в тому, щоб дати можливість клієнту самому вибирати програму лояльності. За аналогією зі зміною тарифних планів в телекомі він зможе перемикатися з програми на програму по мірі необхідності. Карта при цьому може бути будь-хто.

- Які перспективи розвитку цифрових сервісів в Східному Банку?

- Ми хотіли б збільшити частку угод, які закриваються дистанційно: через мобільний та інтернет-банк або через агентів. Відповідно основна робота цифрового і IT-підрозділів буде спрямована на це.