1. Чому це важливо?
2. Не проґавте криза
3. Як жити, якщо криза вже в будинку?
4. Як оптимізують продажу в світі?
5. Що робити? Вісім антикризових рекомендацій

Якось раз орел сидів високо на дереві і нічого не робив. Помітивши це, кролик запитав його: «А можна мені сидіти і нічого не робити?». Орел: «Звичайно, чому ні?». Кролик сів під деревом, став відпочивати. Побачивши здобич, лисиця підкралася і з'їла кролика. Мораль: для того, щоб нічого не робити, потрібно сидіти дуже високо.

2014 рік привів до серйозних змін на ринках СНД. Торгові санкції, падіння цін на нафту, девальвація національної валюти, відтік інвестицій призвели до кризових явищ в економіці. У такі часи, гадаю, кількість продажів поступається місцем їх якості: акцент робиться на продажах поліпшеного продукту існуючим клієнтам. Питання в оптимізації самого процесу.

Чому це важливо?

Процес продажу - це послідовність постійно повторюваних дій, результатом яких є продаж послуги або продукту. Своєрідна «драбинка», переступати ступені на якій можна тільки на зелене світло. В результаті загоряється «супер-зелене» світло і ... О, диво! Продаж. Зелене світло залежить від виконання сукупності умов на кожній драбинці.

Все б добре, але практично у кожної другої фірми Росії з весни 2014 року з'явилися проблеми з генерацією нових клієнтів і продажами існуючим. Якщо раніше процеси були налагоджені і більш-менш працювали, то внаслідок торгових санкцій, закриття ринків, згортання інвестицій, погіршення суспільно-політичної ситуації бізнес-процеси в продажах довелося міняти.

Не проґавте криза

Розглянемо реальний кейс, не називаючи компанію. У одній з IT-компаній, яка працює на ринках СНД, процес продажу CRM виглядає так:

Рис.1. Верхнеуровневий процес продажу CRM

Процес простий:

1. Пошук клієнта.

2. Клієнт знайдений.

3. Інтерес сформований.

4. Одночасно запускаються дві гілки процесу за рішенням оргпитань і технічна частина.

5. Проводимо дослідження по ризикових робіт.

6. Розбиваємо роботу на етапи.

7. Презентуємо комерційну пропозицію клієнту.

8. Укладаємо договір і отримуємо платіж.

Довгий час ця IT-компанія працювала за схемою, зазначеної на малюнку 2. Ринок - в основному клієнти з країн СНД (80% в портфелі): середній і малий бізнес, забудовники, девелопери, банки, страхові компанії, логістичні фірми. Відділи продажів напружено працювали до лютого 2014 року, після чого продажі почали падати і до кінця року впали на 60%. Менеджер обдзвонює «холодну» базу, формує список зацікавлених клієнтів, передає «продажників» клієнта, який веде його до продажу. У період стагнації «продажник» застряє на етапі нескінченних розмов з «теплим» клієнтом. У підсумку отримує відмову або, в кращому випадку, підвішений стан.

Замість прийняття екстрених заходів щодо поліпшення продукту і акценту на внутрішніх продажах зазначена компанія продовжила працювати за поточною схемою і набирати дуту базу лидов. В результаті «Бітрікс-24» перехопив ініціативу. Класна інтеграція з «1С», а ця програма коштує у 80% цільової аудиторії, демпінг (ліцензія до 12 осіб безкоштовна), робота з існуючими клієнтами принесли результати. Більше 50% ринку виявилося у «Бітрікс». Герой нашої розповіді пізно схаменувся, опустивши вартість базової ліцензії з 300 євро до 15.

Які воронки продажів у проблемного підприємства?

Рис.2. Воронка продажів IT-фірми до кризи 2014 року і після

Пізніше зміна схеми призвело до втрати ринку і доходу.

Як жити, якщо криза вже в будинку?

Не будемо вдаватися в фантастичні вигадки про ідеальний світ. Наведемо ще один кейс без згадки імені компанії. Один з великих постачальників напоїв в торгові мережі СНД в 2013 році побудував успішну програму лояльності для продавців свого товару. До старту програми бізнес-процес був наступним: виробник продавав точці реалізації напої, точка виставляла її на полицю, де покупець сам вирішував, купувати чи ні. Від виробника продажу не залежать. Продає торгова точка. Продавали слабенько. З впровадженням програми продажі зросли на 35% у активних учасників. Тепер при надходженні напоїв в торгову точку продавець отримує на руки банківську карту з планом продажів на місяць. Виконуєш план - отримуєш бонуси. У найактивніших учасників - перевиконання плану на 200-250%. Зазначу, що вартість програми для виробника не перевищує 4-6% товарообігу. При воронці продажів в 1000 лидов, 500 потенційних клієнтів, продажу на рівні 300 одиниць, а не 30 без програми. При запуску подібних програм важливо інформувати продавців про правила отримання бонусу і виконання плану. Інакше рівень мотивації впаде.

Впровадження програми лояльності додає кілька дій в процес, при цьому кардинальним чином змінює розмір виручки. Саме тому оптимізація бізнес-процесу повинна узгоджуватись з маркетингом і фінансами.

Американський бізнесмен Пол Хет, з 1993 року живе в Росії (один із власників компанії «Каро»), стверджує, що криза - час для інвестування. На прикладі вкладень в будівництво кінотеатрів у Москві та Росії (близько $ 150 млн) стає ясно, що продажі в кризу залежать не стільки від гаманця споживача, скільки від рівня сервісу. Хет автоматизував продажу в кінотеатрах. За минулими часами кіномани вистоювали черги в касах, але з 2014 року ця практика пішла в минуле. Були встановлені сучасні гаджети «Каро Експрес», якими користуються вже 75% постійних клієнтів. Крім модернізації, мережа «Каро» вкладає ресурси в будівництво кінокомплексів, спонукаючи споживачів витрачати гроші не тільки на кіно, а й на розваги в цілому: боулінг, ігрові автомати, харчування. Приклад показує, що криза - час для розширення лінійки товарів. Разом з основним споживач купує класно запакований товар .

При введенні необхідних змін воронка продажів збільшується. Оптимізація процесу дозволяє піти від неефективної обробки бази, а зосередитися на цільової аудиторії, пропонуючи той продукт, який потрібен клієнту при вигідною ціною.

Західна практика показує, що при оптимізації продажів вкрай важливий збудований процес лідогенераціі. Актуально при довгій продажу. Приклад зазначеної нами IT-компанії. Старт переговорів щодо впровадження CRM з великим автодилером був в лютому 2013 року, а укладення договору відбулося через рік. Довга продаж себе виправдала, тому що сума продажу в 150 тис. Євро для компанії з СНД досить значна.

Як оптимізують продажу в світі?

Звертаючись в консалтингові агентства за допомогою в оптимізації продажів, ми часто чуємо про акценті на лідогенераціі . Лід - це потенційний клієнт. При побудові нової моделі консультанти стверджують, що швидкість вашого бізнесу прямо пропорційно залежить від швидкості генерації лідів. В першу чергу це стосується компаній середнього і малого бізнесу. Верхнеуровневий процес продажу для такої компанії виглядає наступним чином:

Верхнеуровневий процес продажу для компанії середнього і малого бізнесу

На першому етапі клієнт незнайомий. З'ясувавши його потреби і зацікавленість, він уже перспективний. Лідом клієнт стає при старті переговорів про продаж (обговорення умов, ціни, знижки, терміни). Дійшовши до завершення переговорів про умови, лід перетворюється в можливість. Процес пройдено і «Ура!» - продаж. Але 65% компаній не мають регламентованого процесу управління лідамі . Виникає криза відповідальності над лідом. Перші два етапи контролює маркетинг, останні - продажу. А ось управління лідом - на перетині відповідальності відділів. Якщо відповідальних два, продаж різко сповільнюється.

Як обійти sales gap і стимулювати лідогенераціі? Є цікавий приклад від британського шеф-кухаря Гордона Рамзі. У вас збитковий ресторан. Продажі впали. Люди не ходять. Що робити? Приходячи в цей ресторан, Гордон насамперед скорочує кількість страв в меню. Технологія приготування залишилися страв доводиться до досконалості. Одного разу, прийшовши до Гордону, один з мільйонерів-власників збиткового ресторану отримав відповідь. Ресторан був на межі банкрутства. Він обслуговував п'ять-сім чоловік в тиждень замість 120 можливих (лидов). Мільйонер дотував бізнес. Місцезнаходження: маленький шотландський місто. Гордон знайшов проблему. Генерація лідів не відбувається, так як складні назви страв і їх широке кількість нічим не залучали жителів периферії. Ліквідувавши нецікаві продукти, ресторан вийшов на окупність. Генерація лідів збільшилася в рази, а продажу в половину. Тому при стимулюванні швидких продажів не варто шукати складних рішень.

Інша справа з довгими продажами, що характерно для IT-ринку. Нижче малюнок процесу вирощування ліда.

Процес вирощування ліда. (BANT - Budget, Authority, Needs, Timing. - Прим. Executive.ru)

Як бачимо, процес насичений і складний. Маємо контрольні точки: 1, 5, 9, 12, 16, 22, 24, 28, 35, 36, 44, 49, 54, 58, 60. Перша точка - день першого контакту з клієнтом. Порожні точки - дні роботи з клієнтом без безпосереднього контакту з ним (дослідження наданої інформації від клієнта, підготовка контрольних питань, опрацювання «темних плям» в бізнес-процесах клієнта, підбір корисних матеріалів для клієнта, підготовка документації - договори і специфікації до них, підготовка рішення бізнес-кейсів наданих клієнтом). У варіанті роботи з «довгими» лідамі важливий перевірений справою процес і відповідальність виконавців.

Що робити? Вісім антикризових рекомендацій

1. Концентруйтесь на внутрішніх продажах. Існуючі клієнти охочіше йдуть на нові пропозиції свого постачальника. В період дефіциту клієнтів це простіше і ефективніше.

2. Розвивайте сервіс. Навіть під час кризи споживач охочіше купує смачне, напхане новинками пропозицію, ніж щось більш дешеве і не «няшная».

3. Розвивайте мережі. Для рітейлу відкриття маркетів «біля будинку» в кризу - завдання as soon as possible. Однак рекомендація розвитку мереж актуальна не тільки для рітейлу.

4. Чи розумно демпінгують. Якщо у вас дорогий продукт, то варто задуматися про його здешевлення. Головне - не запізнитися і здешевлювати розумно, а не відразу на 90%. Споживач поставиться з недовірою.

5. Підходьте до проблеми комплексно. Приклад з компанією «Каро» показує, що споживач в період стагнації любить купувати комплексний товар.

6. Не звалюйте проблеми на співробітників. Мотивація співробітників падає, коли в один місяць план 100 одиниць, а в наступний - 500. Результат буде гірше. Необхідно на рівні менеджменту вирішити головні питання.

7. Генерувати якісний трафік лидов. Погодьтеся, що при 1000 якісних лідів ймовірність продажів виростає в рази, ніж при 500 «холодних».

8. Розбивайте процес продажу. Ефективність менеджера падає, якщо він шукає клієнта, веде базу, відповідає за звітність, веде переговори, готує контракти. Процес продажу необхідно розбити на етапи, в кожному з яких будуть свої відповідальні, тоді він піде швидше і ефективніше.