Світлана Іванова

50 порад по нематеріальної мотивації

Керівник проекту І. Гусинська

Коректор Н. Ричкова

Комп'ютерна верстка А. Абрамов

Дизайн С. Тимонов

© Іванова С., 2012

© ТОВ «Альпіна Паблішер», 2012

© Електронне видання. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2013

Всі права захищені. Жодна частина електронного примірника цієї книги не може бути відтворена в якій би то не було формі і якими б то не було засобами, включно з розміщенням в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для приватного та публічного використання без письмового дозволу власника авторських прав.

Дорогі колеги - керівники та HR-фахівці!

Ця книга ні в якому разі не претендує на фундаментальність підходу. Вона не містить в собі відомостей про побудову системи мотивації. У ній ви знайдете гранично практичні (як зазвичай в моїх книгах) поради про те, як саме можна мотивувати співробітників компанії нематеріальними способами. Більшість цих рад припускають або повна відсутність додаткових витрат, або їх мінімум. Саме цим, я думаю, вони і сподобаються багатьом з вас. Ця книга - про конкретних практичних рішеннях. Поради, в ній зібрані, виникли на основі тих питань, які мені найчастіше задають на тренінгах та семінарах. Ви зможете вибрати саме те, що сподобається вам, адаптувати до своєї компанії і з успіхом застосувати.

З найкращими побажаннями, Світлана Іванова

6 порад по закладенню основ

1. Використовуйте теорію Герцберга для вибору факторів мотивації

В середині ХХ ст. Фредерік Герцберг створив теорію мотивації, засновану на вивченні факторів задоволеності співробітників. Його неоціненний вклад в розвиток підходів до мотивації полягає в тому, що він розділив ці фактори на два типи:

• гігієнічні фактори - ті, що впливають на підвищення або зниження задоволеності місцем роботи, але не роблять впливу на прагнення співробітника збільшувати свою результативність;

• мотивації - фактори, що безпосередньо впливають на прагнення співробітника домагатися більших результатів.

Фактори по Герцбергу

У таблиці ви бачите, до якого типу відносяться ті чи інші фактори. Однак варто врахувати, що під час створення теорії практично не існувало змінної частини оплати праці, яку ми зараз називаємо премією або бонусом. Це означає, що вказаний в якості гігієнічного фактора заробіток є нинішнім окладом. Якщо ж для співробітника значима матеріальна сторона роботи, то змінна частина оплати праці потрапляє в мотивації.

Як ми можемо використовувати теорію Герцберга в формуванні системи мотивації персоналу? Відзначимо два істотні моменти.

По-перше, гігієнічні фактори добре впливають на залучення і утримання співробітників, але слабо впливають на прагнення домагатися більших результатів. Отже, в залежності від стратегії і тактики компанії ми будемо приймати рішення про те, яким фактором варто приділити першорядне значення.

По-друге, є прекрасна можливість зв'язати обидва типи факторів, тим самим набагато сильніше мотивуючи співробітників.

Звернемося до досвіду деяких компаній, які успішно працюють на території Росії.

У торгових представників є службові машини. Відповідно, періодично відбувається їх планова заміна на нові. Це можна робити всім співробітникам одночасно, можна в випадковому або алфавітному порядку, а можна прив'язати черговість заміни автомобіля до чинників успішності: виконання плану продажів, дотримання стандартів мерчандайзингу - до того, що для вас найбільш важливо стимулювати. Таким чином ви зв'яжете гігієнічний фактор (умови роботи) з мотивацією (визнання і схвалення результатів роботи).

Нерідко компанії (правда, поки більше західні) в якості заохочення кращих співробітників використовують обід або вечерю з керівником. В цьому випадку гігієнічний фактор теж зв'язується з мотиваціями (міжособистісні відносини і успіх). Говорячи про застосування теорії Герцберга на практиці, можна запропонувати такі стимулюючі рішення для кращих співробітників, як:

• першочергове заміна будь-якої техніки (машини, мобільного телефону, комп'ютера, спецодягу, обладнання для роботи і т. Д.);

• право першим вибрати час в графіку відпусток (якщо немає можливості надати відпустку у зручний час всім співробітникам);

• право вибору графіка (в умовах плаваючих вихідних, при варіантах ранкової та вечірньої зайнятості, при можливості зрушувати час початку і закінчення роботи);

• право вибору території для торгових представників (актуально для великих міст з великими відстанями - за умови що території рівні по місткості ринку або статусу клієнтів);

• право першим вибрати робоче місце при переїзді або переміщених в офісі;

• першочерговий ремонт офісу для кращого відділу;

• зниження контролю, зменшення звітності (наприклад, при певному перевиконання плану співробітник отримує право звітувати за спрощеною формою, інший варіант - звітність тільки за результатами);

• порядок пріоритетності черзі на машину, якщо нею користуються кілька людей; переходить зручне місце паркування;

• надання окремого мерчандайзера або асистента за досягнуті успіхи (що, до речі, практикують багато компаній - найбільш успішний за підсумками місяця торговий представник отримує в підпорядкування мерчандайзера, що знімає з нього рутинну частину роботи);

• право поїздки в престижну представницьку відрядження (виставка, конференція, відрядження за кордон).

Зверніть увагу, що більша частина цих рішень не передбачає ніяких додаткових витрат (обладнання ми все одно міняємо, територію і графік роботи в будь-якому випадку розподіляємо), а інші - малобюджетний. Подумайте, що із запропонованого ви можете застосувати в своїй компанії. Можливо, ви придумаєте і свої варіанти.

2. Розрізняйте лояльність і вмотивованість

Дуже багато керівників і HR-фахівці не розрізняють поняття «лояльність» і «вмотивованість», хоча це необхідно для вибору найбільш ефективних інструментів стимулювання співробітників. Одним з перших, хто досить чітко вивів ідею про це відмінності, був уже згаданий Фредерік Герцберг, який розділив гігієнічні фактори (впливають на загальний рівень задоволеності і незадоволеності) і мотивації (що впливають на прагнення підвищувати свою результативність).

Давайте визначимо ці два поняття.

Лояльність - це прихильність, відданість чогось (організації, бренду, обладнання та т. Д.) Або кому-небудь (керівнику, колективу, окремим колегам).

Вмотивованість - це прагнення підвищувати свою результативність, домагатися все більшого і більшого.

Що ж для нас важливо - лояльність або вмотивованість? Я б не ризикнула дати однозначну відповідь на це питання, оскільки все залежить від конкретної ситуації. Вирішувати вам.

Розберемо докладно обидва поняття. Отже, лояльність:

• Лояльність знижує плинність кадрів, що в ряді випадків вкрай важливо з точки зору відсутності упущених вигод і витрат на підбір, адаптацію і навчання співробітників. Але якщо персонал легко замінити і можна швидко навчити і адаптувати, текучка кадрів не має небезпечних наслідків.

• Лояльність покращує атмосферу в колективі, що вкрай важливо при командній роботі, але не має великого значення, якщо кожен працює сам по собі або робота має роз'їзний характер.

• Лояльність транслюється на ринок праці, що підвищує привабливість роботодавця, але, якщо питання найму персоналу не стоїть гостро, це не так важливо.

• У компаніях, де мова йде про просування споживчих товарів або послуг, лояльність, транслюючись на ринок, сприяє їх популяризації. Але реклама діє сильніше, та й не всі компанії орієнтовані на кінцевого споживача.

А тепер поговоримо про мотивованості:

• Люди з високим ступенем умотивованості прагнуть досягти максимальних результатів, але на деяких етапах життєвого циклу компанії потрібно не стільки це, скільки підтримка певного середнього рівня. Таким чином, в період бурхливого зростання і при проривах вмотивованість має величезне значення, а на етапах стабілізації набагато важливіше лояльність.

• Цільові люди більш активні й амбіційні, частіше проявляють ініціативу. Як і в попередньому пункті, в залежності від етапу життєвого циклу компанії та стилю менеджменту це може бути як плюсом, так і мінусом.

Кінець ознайомчого уривка

СПОДОБАЛАСЯ КНИГА?