Методика розподілу ролей в команді

  1. Методика тестування
  2. тест Белбін
  3. Типи командних ролей

зміст:

При підборі команди проекту можуть становити інтерес різні психологічні тести, які часто допомагають менеджерам проектів при роботі з персоналом. На наш погляд, найбільш практичним з такого зростання тестів є тест Мередіт Белбін, ефективність якого була не раз відзначена при роботі з проектними командами.

До змісту

Методика тестування

Мередіт Белбін - американський психолог, яка понад десять років присвятила вивченню умов, необхідних для успішної діяльності управлінських команд. Припущення Белбін полягає в тому, що кожен член робочої групи відіграє подвійну роль. Перша роль, функціональна, пов'язана з формальної специфікою діяльності групи. Друга, яку Белбін назвала "командної роллю", набагато менш очевидна, проте саме вона важлива для успішної діяльності групи.

Белбін вдалося створити модель, підтверджену надзвичайно великим масивом експериментальних даних. В результаті масштабних і ретельно спланованих експериментів з робочими групами вона виділила і описала вісім командних ролей, якими характеризується все рольове різноманітність групи. Ці вісім ролей умовно були названі так: "виконавець" (І), "голова" (П), "формувач" (Ф), "мислитель" (М), "дослідник ресурсів" (ІР), "оцінює" (О) , "колективіст" (К) і "доводить до кінця" (Д).

При підборі команди слід включати в неї людей, особистісні характеристики яких охоплюють діапазон якостей, необхідних для того, щоб всі вісім ролей могли бути реалізовані. Це не означає, що група повинна складатися неодмінно з восьми чоловік, хтось із працівників може поєднувати психологічні ролі, головне - щоб всі функції виконувалися. Повна рольова структура створює передумови для ефективної партнерської взаємодії, що забезпечує результати трудової діяльності, що відповідають інтересам команди проекту. У разі якщо група працює неефективно, корисно проаналізувати її склад в світлі розглянутих восьми ролей. Можливо, що в колективі не вистачає співробітника, який міг би грати будь-яку з важливих ролей. Тоді необхідно підібрати таку людину або спробувати навчити інших членів групи виконувати відповідні функції.

До змісту

тест Белбін

Тест Белбін складається з семи розділів. У кожному з розділів потрібно розподілити 10 балів між можливими відповідями згідно з вашим поданням про їх відповідність вашому власному поведінці. Ці десять балів можуть бути розподілені між кількома твердженнями або, можливо, все приписані одному-єдиному відповіді.

  1. Що, на мою думку, я можу внести в роботу команди:
    • (A) я вважаю, що можу відразу побачити нові можливості і витягти з них користь;
    • (B) я можу добре спрацюватися з найрізноманітнішими людьми;
    • (C) генерування ідей є одним з моїх природних якостей;
    • (D) у мене є здатність залучати людей, які можуть внести цінний внесок в роботу групи;
    • (E) моя особиста ефективність багато в чому заснована на здатності доводити почате до кінця;
    • (F) я готовий (а) змиритися з тимчасової непопулярністю, якщо це призведе до значних результатів в подальшому;
    • (G) зазвичай я швидко "схоплюю", що буде "працювати" на практиці в відомих мені ситуаціях;
    • (H) я можу запропонувати щось розумне для альтернативного курсу дій без прояву пристрасті або упередженості.
  2. Мої можливі недоліки при роботі в команді можуть проявлятися в такий спосіб:
    • (A) я відчуваю занепокоєння, якщо зборів команди недостатньо структуровані, їх хід погано контролюється і вони проводяться в недостатньо організованою манері;
    • (B) на противагу команді я схильний (а) підтримувати людей, чия обгрунтована точка зору не отримала належної оцінки;
    • (C) я схильний (а) багато говорити в моменти, коли група переходить до пропозиції нових ідей;
    • (D) мій об'єктивізм ускладнює знаходження компромісу з колегами;
    • (E) коли виникає необхідність дати хід якої-небудь справи, навколишні часом сприймають мене як людини, схильного до авторитарних методів;
    • (F) мені важко приймати керівні рішення, тому що я занадто мало (а) до атмосфери в групі;
    • (G) я схильний (а) захоплюватися ідеями, які приходять мені в голову, і таким чином втрачати "нитка", що відбувається навколо;
    • (H) мої колеги нерідко вважають мене людиною, надмірно турбуються про деталі і перебільшувати можливість несприятливого результату подій.
  3. Коли я беру участь в роботі над будь-яким проектом з іншими людьми:
    • (A) я володію здатністю впливати на людей, не надаючи тиску на них;
    • (B) моя уважність дозволяє уникати багатьох помилок і помилок;
    • (C) я готовий (а) наполягати на негайних діях для того, щоб учасники не витрачали часу даремно і не втрачали з поля зору основної мети;
    • (D) я здатний (а) внести оригінальний внесок в роботу групи;
    • (E) я завжди готовий (а) підтримати розумну пропозицію, що відповідає загальним інтересам;
    • (F) я завжди веду пошук нових ідей і розробок;
    • (G) я вважаю, що оточуючі цінують мою здатність до неупередженим судженням;
    • (H) на мене можна покластися в тому, що всі основні види робіт будуть організовані.
  4. Характерний для мене підхід до групової роботи полягає в наступному:
    • (A) я щиро зацікавлений (а) в тому, щоб краще пізнати колег;
    • (B) якщо я з чимось не згоден (а), я досить легко кидаю виклик думку оточуючих або підтримую точку зору меншості;
    • (C) зазвичай я вмію знаходити аргументи для спростування безпідставних пропозицій;
    • (D) я думаю, у мене є талант до організації роботи належним чином, коли необхідно втілити на практиці намічений план;
    • (E) я схильний (а) уникати банальностей і виступати з несподіваними пропозиціями;
    • (F) я зазвичай прагну досягти досконалості в будь-якій діяльності;
    • (G) я вмію отримувати вигоду для групи, використовуючи зовнішні контакти;
    • (H) я вислуховую різні точки зору, але при прийнятті остаточного рішення керуюся власною думкою.
  5. Я отримую задоволення від роботи, тому що:
    • (A) мені подобатися аналізувати ситуації і зважувати можливі альтернативи;
    • (B) мені цікаво займатися практичним вирішенням проблем;
    • (C) мені подобається усвідомлювати, що я сприяю хорошим робочим стосункам;
    • (D) я можу лобіювати прийняття необхідного рішення;
    • (E) я вмію сходитися з людьми, які можуть запропонувати нові ідеї;
    • (F) я вмію домагатися згоди людей діяти необхідним чином;
    • (G) я відчуваю себе комфортно, коли можу повністю зосередитися на виконанні завдання;
    • (H) мені подобається знаходити область діяльності, де потрібно напружувати свою уяву.
  6. Якби мені раптом доручили вирішення складного завдання, обмеживши час і надавши в моє розпорядження незнайомих людей:
    • (A) я, швидше за все, усамітнився (ась) б для того, щоб знайти вихід з положення, що створилося перед тим, як розробляти єдину лінію поведінки;
    • (B) я був би готовий (а) підтримати того, чий підхід до вирішення завдання виявиться найбільш позитивним, яким би складним він не був;
    • (C) я б знайшов (а) спосіб скоротити час вирішення завдання, встановивши, який найкращий внесок могли б внести різні люди;
    • (D) моя схильність до невідкладного вирішення завдання допомогла б мені забезпечити виконання графіка;
    • (E) я вважаю, що зберіг (а) б холоднокровність і здатність мислити об'єктивно;
    • (F) я був (а) б готовий (а) домагатися мети, незважаючи на будь-який тиск;
    • (G) я був (а) б готовий (а) взяти на себе роль лідера, якби усвідомлював (а), що група не просувається вперед;
    • (H) я вдався (ла) би до групових обговорень для того, щоб стимулювати пошук нових ідей і зрушити справу з "мертвої точки".
  7. Працюючи в групі і думаючи про наявні у мене проблеми:
    • (A) я схильний (а) висловлювати своє невдоволення тим, хто перешкоджає прогресу в роботі;
    • (B) я готовий (а) визнати, що оточуючі можуть критикувати мене за те, що я занадто аналітичний (а) і недостатньо покладаюся на інтуїцію;
    • (C) я готовий (а) визнати, що моє прагнення до того, щоб все виконувалося належним чином, може затримувати просування роботи;
    • (D) я схильний (а) бути вимогливим до роботи інших і покладатися на одного або двох членів команди, до яких я відчуваю розташування;
    • (E) мені складно почати що-небудь робити, якщо не ясні цілі;
    • (F) іноді я не в змозі пояснити складні ідеї, які приходять мені в голову;
    • (G) я усвідомлюю, що хочу від інших того, чого не можу зробити сам;
    • (H) я не наважуюся викласти мої заперечення, коли стикаюся з реальною опозицією.

Переконайтеся, що сума балів за всі питання кожного розділу дорівнює 10 і підсумок для всіх семи розділів дорівнює 70. У таблиці представлено розподіл тверджень по всім семи розділах для восьми основних ролей в команді, описаних Белбін (в шапці таблиці вказані перші літери назви ролей). Для підрахунку очок по кожній ролі впишіть в таблицю бали по кожному з утвердження. Наприклад, для першого розділу 10 балів могли бути розподілені наступним чином:

a = 3; b = l; c = 4; d = 0; e = 1; f = 0; g = 0; h = 1.

Ці бали необхідно вписати у відповідні стовпці першого рядка таблиці. Те ж саме необхідно зробити по всім іншим розділах опитувальника, а потім підсумувати бали для кожного з восьми стовпців.

Розділ "І" "П" "Ф" "М" "ІР" "О" "К" "Д" 1 g d f c a h b e 2 a b e g c d f h 3 h a c d f g e b 4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g 6 f c g a h e b d 7 e g a f d b h c Разом

До змісту

Типи командних ролей

"Колективіст". Представники цієї ролі надають "згладжує" вплив на команду: їх присутність покращує моральний клімат і підвищує ступінь співробітництва між членами команди. Нерідко команди змушені включати до свого складу складних в спілкуванні людей, чия участь в роботі здатна породжувати конфлікти. У таких випадках особливо важлива роль "колективістів", здатних чинити м'який вплив на ситуацію і запобігти можливі конфлікти, тим самим надавши неоціненну допомогу формальному лідерові команди у виконанні поставленого завдання. Такий вплив "колективістів" на обстановку в команді пояснюється тим, що вони ставлять інтереси команди вище власних, вміють слухати інших, знаходити спільну мову зі складними людьми і вибудовувати довірчі відносини з оточуючими. По суті, вони беруть на себе роль внутрішніх фасилітаторів команди.

Згідно з результатами тестування, "Колективісти" притаманні товариськість, характерна для екстравертів, але без схильності до домінування, великий інтерес до людей і особливо до людським взаєминам. Вони добре відчувають стан і настрій людей і довіряють їм. Представники цього типу нерідко зустрічаються серед вищого керівництва організацій. І це не випадково. Керівництво, в якому домінують менеджери типу "формирователей", часом створює в організації клімат, в якому чуйність і дипломатичні навички "колективістів" стають постійно затребуваними, особливо там, де авторитарний стиль керівництва, що пригнічує будь-які конфлікти, заводить ситуацію в глухий кут. При цьому "колективісти" не розглядаються колегами в якості можливої ​​загрози їхньому статусу і планам, а користуються повагою за прихильність груповим інтересам і сприймаються як люди, покликані служити під чиїмось керівництвом. Для них характерні консультативний стиль керівництва і схильність до неформального спілкування з колегами і підлеглими. З них виходять відмінні наставники молодих менеджерів.

"Оцінюючий". Представники цієї ролі яскраво не проявляють себе в команді до тих пір, поки не приходить час прийняття важливих рішень. При цьому члени команди, що пропонують ідеї ( "мислитель" і "дослідник ресурсів"), рідко є тими людьми, які здатні оцінити вигоду від своїх ідей і їх наслідки. Тут на передній план і виходить "оцінює".

За результатами тестування представники цієї ролі в команді мають високим інтелектуальним рівнем, критичним мисленням, особливо це стосується їх здатності висувати контраргументи. Їм притаманні реалістичність і ґрунтовність суджень, яка "не заплямовувався" доводами, заснованими на емоціях чи упередженнях. Їх відрізняють серйозність, розважливість і "вроджений" імунітет проти ентузіазму. Це другий після "мислителя" інтелектуал в команді, здатний на рівних (в інтелектуальному сенсі) розмовляти з останнім. Причому він може переконати "мислителя" змінити свою точку зору і зберегти при цьому його повагу до себе.

Основна перевага "оцінює" - це здатність тверезо оцінювати різні варіанти рішень, беручи до уваги всі фактори. "Оцінюючі" практично ніколи не помиляються, проте не можуть похвалитися оригінальністю мислення або уявою. Їм властиві низька орієнтація на досягнення і несхильність захоплюватися чим-небудь. Відсутність ентузіазму і захопленості для команди обертається важливою перевагою "оцінює", оскільки справжня неупередженість можлива лише за відсутності прихильності чогось. В ідеалі саме "оцінює", а не "голова" повинен виступати в ролі арбітра при прийнятті рішень в команді. При цьому чим більше звучить пропозицій в команді і чим складніше процес прийняття рішень, тим важливіше роль "оцінює" як людину, здатну відновити консенсус.

"Оцінюючі" досить повільні у своїх міркуваннях і завжди вважають за краще все ретельно продумувати. Оточуючими вони можуть сприйматися як сухі, кілька занудні і часом надто критичні люди. Багато хто дивується, як представники цієї категорії взагалі стають менеджерами. Проте "оцінюють" нерідко займають високі стратегічні пости в організаціях, особливо в штаб-квартирах великих компаній. В окремих видах діяльності успіх або невдача залежать від порівняно невеликої кількості великих і відповідальних рішень, а це ідеальна територія для "оцінює" - людини, який враховує всі "за" і "проти". "Оцінюючі" не схильні приймати безліч рішень в одиницю часу, але вони приймають рішення майже завжди оптимальні з точки зору ризику і наступних результатів. Повільність просування команди до остаточних рішень дає їм можливість проявити свої сильні сторони. Незважаючи на те що особистісні характеристики "оцінюють" не відповідають образу типового "людини команди", вони тим не менш часто органічно вписуються в команду і відчувають себе комфортно, беручи участь в її роботі, особливо, якщо їх роль ясна їм самим і оточуючим.

"Виконавець". Основною якістю "виконавців", що відображає їх установки і характер, є дисциплінованість, інші ж природні здібності або інтелект майже завжди вторинні. Будучи дисциплінованими по суті, вони впорядкування підходять до будь-якої доручається ним роботі. Серед їх відмітних якостей також слід назвати: організованість, свідомість, відданість зобов'язанням, серйозне ставлення до будь-якої справи, надійність, практичність, терпимість до оточуючих і консервативність (в сенсі шанобливого ставлення до усталених правил і поглядів). Результати тестування крім цього свідчать про їх внутрішньої стабільності і низькому рівні неспокою. До їх слабким сторонам слід віднести недостатню гнучкість.

"Виконавці", як правило, приймають існуючі обмеження і, не ставлячи питань, роблять те, що потрібно. Ще одна назва цієї ролі - "людина компанії". Це не просто людина, яка робить або організує що-небудь, це людина, яка дійсно працює на компанію і в меншій мірі переслідує особисті інтереси. Такі люди приймають поставлені перед ними цілі, які стають частиною їх морального кодексу, і дотримуються їх при виконанні роботи. У них ніколи не виникає питань у зв'язку з тим, що робота не може бути виконана тому, що вона їм не подобається або не викликає інтересу. Характеристика, дана одному виконавчому директору його колегами як "менеджеру, що бере за роботу, за яку більше ніхто не візьметься", відображає особливості "виконавців" і їх призначення в команді. Їм притаманний практичний і реалістичний підхід до виконання роботи. "Виконавці" - ефективні організатори та адміністратори.

У великих, добре структурованих організаціях кар'єра таких людей зазвичай складається успішно. При цьому хоча і вважається, що якості "виконавця" мають лише обмежене відношення до образу менеджера, проте представників цієї категорії в середовищі вищого управлінського ешелону організацій не менше, ніж інших. Успіх і визнання приходять до "виконавцям" з часом в результаті того, що вони систематично роблять ту роботу, яку необхідно робити, навіть якщо вона не відповідає їх внутрішнім інтересам або не приносить задоволення.

"Дослідник ресурсов". Це член командіровку, як і "мислитель", орієнтований на пропозіцію Нових Ідей. Однако способ генерації ідей "досліднікамі ресурсов" і сам характер пропонованіх ними Ідей відмінні від аналогічніх у "міслітелів". Вони схильні не стільки самі пропонувати оригінальні ідеї, скільки "підбирати" фрагменти ідей оточуючих і розвивати їх. Дослідники ресурсів вправні у вивченні ресурсів за межами команди. Уміння встановлювати контакти і вибудовувати відносини дає їм можливість повертатися в команду з новими пропозиціями, які часто виявляються цінними для її подальшої роботи. Їх підхід - пошук і розвиток ідей через мережу особистих контактів і знайомств. "Дослідники ресурсів" зазвичай не перешкоджають своїм бажанням що-небудь дізнатися, і їх спілкування з людьми вміло спрямовується на пошук цікавих для них відповідей. Вони ходять, спостерігають, зустрічаються з людьми і задають їм добре продумані питання.

Це тип керівника, якого важко застати в своєму кабінеті. При цьому їх пропозиції, як правило, не дуже оригінальні і не відрізняються особливим інтелектуальним блиском, до їх достоїнств можна швидше віднести гнучкість і багатосторонність. "Дослідникам ресурсів" властиві середні показники інтелектуального рівня і креативності, а також екстравертність, товариськість, допитливість і соціальна орієнтація. Завдяки цим якостям і вмінню використовувати ресурси "дослідники ресурсів" легше, ніж "мислителі", інтегруються в команду. Їх підхід до інновацій більше відповідає усталеним і переважаючим управлінським аксіом. "Дослідники ресурсів", як правило, успішно ведуть різні переговори і з успіхом беруть участь як при організації нової справи, так і в управлінні вже усталеним бізнесом. При вмілому керівництві лідера команди "мислитель" і "дослідник ресурсів" можуть успішно співіснувати разом, вносячи кожен свій внесок в пропозицію нових ідей.

"Мислитель". Основне призначення "мислителя" в команді - привнесення нових і оригінальних ідей. Як правило, "мислителі" діють в поодинці , Сидячи в своєму кутку і обдумуючи різні варіанти. Їм притаманний самозаглиблений, аналітичний підхід до вирішення проблем. Результати тестування свідчать про високий інтелектуальний рівень "мислителів", високих показниках креативності та явною интровертности. Їхнє мислення характеризується високою критичністю, і вони створюють велику кількість негативних конструкцій, тобто пунктів для відкидання різних пропозицій. Їх пропозиції відрізняються оригінальністю і "інтелектуальністю". "Мислителі" - це інтелектуали-одинака, і вони часто сприймаються іншими членами команди як не дуже комунікабельні. Їм властиві прямота і чесність в спілкуванні.

Чим успішніше "мислителі" виконують свою роль в команді, тим менше їх поведінку схоже на звичну модель поведінки менеджера. Їх менеджерська кар'єра рідко складається успішно. Як правило, вони дуже здатні і мають необхідні навички роботи, що призводить до того, що вони стають в більшості випадків технічними фахівцями, а не займають високі управлінські посади. В давно існуючих, стійких організаціях рідко можна зустріти "мислителів" серед вищого керівництва, крім тих випадків, коли непередбачені обставини поставили організацію в складне становище, яке загрожує її виживанню. Тупики в розвитку компанії і загроза її виживання можуть привести "мислителів" у вищі ешелони подібних організацій, що за інших обставин немислимо. "Мислителі" чаші зустрічаються в нових, тільки формуються компаніях, оскільки за своїм складом вони швидше підприємці, ніж менеджери.

"Пристрій для формування". У групі "формувачі" виступають як побудители до дії, і якщо команда схильна до бездіяльності або самовдоволення, присутність "формувача" виведе її з цього стану. Він змінює "точку рівноваги" в команді, порушує спокій і робить команду здатної вийти зі звичної колії. Це більш індивідуалістичні, ніж "голова", тип лідера, який, підштовхуючи команду до дій і захоплюючи її членів за собою, настільки ж часто призводить команду як до невдачі, так і до успіху. З іншого боку, "формувачі" - це зазвичай руйнівна сила в добре збалансованої команді, особливо керованої людиною з типовими якостями "голови", здатна розладнати роботу команди. Як правило, "формувач" і "голова" не можуть комфортно діяти в одній команді, якщо тільки один з них не буде йти на компроміс або не перебере на іншу роль. Команди потребують обох типах лідерів, але в різний час і за різних обставин.

Представники цієї ролі за багатьма параметрами є антиподами "колективістів": вони кидають виклик команді, сперечаються, не погоджуються. Вони нетерплячі і легко впадають в фрустрацію. Їх схильність до досить агресивної поведінки може призводити до відповідної реакції інших членів команди, на що вони, як правило, відповідають з великим натхненням і гумором, оскільки обожнюють всілякі баталії. Коли вони беруть участь в ділових іграх, предмет їх устремлінь - виграш, при цьому сам процес навчання є для них вторинним. Їх поведінка нерідко може бути описано принципом "мета виправдовує засоби". Вони динамічні, активні і орієнтовані на перемогу будь-якою ціною. Згідно з результатами тестування "формувачі" характеризуються високою самооцінкою, схильністю до фрустрації, товариськістю і підозрілим ставленням до людей. Це екстраверти, спонукувані до дій вимогами зовнішнього середовища.

"Формирователи" - емоційні, непокладістим люди, з якими досить складно мати справу, схильні надмірно реагувати на ураження і застій, але при цьому безстрашні і непохитні. Як менеджери вони успішні в ситуаціях, що характеризуються "політичної складністю", яка стримує рух вперед. Це ситуації, в яких проблеми вимагають узгоджених дій на різних рівнях, а правила, процедури та інтереси окремих людей суперечать один одному, що в кінці кінців неминуче призводить до інерції і застою. І саме "формувачі" - люди, здатні розрубати такі "гордієвих вузли". Вони можуть вивести систему з застою, прискорити її розвиток або навіть змінити спосіб її функціонування. Якщо проведений ними попередній аналіз ситуації буде ретельно і достовірним, то це, безумовно, призведе до позитивних результатів. До їх сильних сторін можна також віднести наполегливість і напористість при веденні переговорів. Як лідери вони затребувані для згуртованої команди, яка в своїй роботі зіткнулася зі складним зовнішнім або внутрішнім перешкодою.

"Голова". Основна запорука успіху "голови" - його особистісні якості. Перш за все, за своєю натурою він схильний довіряти людям і приймати їх такими, якими вони є, без проявів ревнощів або підозрілості. На противагу цій якості він повинен вміти домінувати в групі і бути прихильним цілям і задачам групи, що підсилює і морально обґрунтовує його домінуючу позицію. Успішний "голова" повинен бути спокійний, урівноважений і незворушний перед обличчям суперечок і розбіжностей в групі. Його кредо - практичний реалізм.

За своєю природою "голова" - ентузіаст з властивою екстравертів здатністю надихати і мотивувати оточуючих. Але оскільки його екстравертність носить, як правило, досить помірний характер, він схильний до певної відособленості і дистанційованості в соціальних відносинах. Успішний "голова" - це людина, яка думає переважно в позитивних категоріях. Він використовує словесні конструкції, що демонструють схвалення членів групи, які визнають і підтримують цілі групи і прагнуть внести вклад в її роботу. Він орієнтований на ефективне використання потенціалу групи і тому визнає і заохочує таланти і можливості людей, які сприяють досягненню її цілей. Він інтегрує і координує зусилля команди, призначаючи кожному її учаснику відповідну роль для досягнення спільної мети.

В принципі ідеальний "голова" - хороший менеджер, тобто людина, яка знає, як використовувати ресурси, виключно адаптивний при спілкуванні з людьми, але в той же час ніколи не втрачає контролю над ситуацією і здатності приймати самостійні рішення, засновані на власній оцінці того, що необхідно на практиці. Це людина, терпимий настільки, щоб завжди вислуховувати інших, але досить сильний для того, щоб відкинути їх поради. "Голова" не схильний до постійної опіки членів команди, і його втручання в роботу команди відбувається, як правило, в критичні моменти. Він ніколи не пускає на самоплив командних нарад і при будь-яких розбіжностях дотримується напрямку, що відповідає основній меті наради.

За даними психометричних тестів інтелектуальний рівень успішного "голови", як правило, не перевищує значно середнього рівня команди. Він повинен бути на одній "інтелектуальної хвилі" з командою, інакше або він не буде розуміти членів команди, або вони його. Якщо інтелектуальний рівень "голови" нижче рівня команди, то він не зможе встановити з нею достатній контакт. Його поведінка буде сприйматися як нерішучість і нездатність контролювати ситуацію, в результаті чого команда втратить напрямок і захопиться нерозв'язними спорами. Якщо ж інтелектуальний рівень "голови" перевищує середній рівень команди, то він схильний проштовхувати переважно власні ідеї і перетворювати команду в засіб для реалізації особистої стратегії. В обох випадках це призводить до руйнування двостороннього спілкування, яке є запорукою успішного лідерства "голови". Як правило, "голова" - це лідер добре збалансованої команди, перед якою стоять складні і багатогранні проблеми, які потребують ефективного розподілу ролей в колективі.

"Доводять до кінця". Про успіх команди, як правило, судять за остаточними результатами її роботи. При цьому багато людей майже патологічно не можуть довести розпочате ними до кінця, і вміння завершувати почате є досить рідкісним якістю. "Доводять до кінця" - це люди, що володіють цією якістю в повній мірі. Вони завершують всі, що починають, і неохоче роблять що-небудь, якщо є сумніви з приводу того, що вдасться довести справу до завершення. Вони дбають про завершення наміченого і наполягають на цьому, коли ентузіазм всіх інших членів команди вже вичерпаний. Їх присутність не дає команді витрачати час даремно на проекти, які не можуть бути доведені до кінця. Таких людей відрізняють увага до деталей, оскільки маленька помилка може призвести до великих неприємностей, а також уміння тримати в голові заплановане, нічого не пропускаючи і доводячи до завершення всі деталі плану. Вони вважають за краще постійні зусилля, узгодженість і послідовність дій "кавалерійським атакам".

"Доводять до кінця" орієнтовані на виконання зобов'язань, а не на ефектний і гучний успіх. Схильність до досягнення досконалості у всьому, за що вони беруться, і непохитність у досягненні наміченого - їх неодмінні якості. Результати тестування свідчать про їх схильності до занепокоєння, але одночасно і про високий самоконтролі і дисципліни. Колегам рідко вдається побачити їх такими, що втратили самовладання, і навіть коли доводиться повністю міняти напрям дій, вони залишаються спокійними і незворушними. За своїм складом "доводять до кінця" швидше за інтроверти, ніж екстраверти. До їх слабким сторонам слід віднести недостатню гнучкість, в результаті чого вони часом докладають значних зусиль для досягнення намічених цілей, які при обставинах, що змінилися виявляються недосяжними. Їх стиль управління близький стилю "виконавця" і "колективіста" і часто недооцінюється, оскільки є упередження щодо його нетиповість для успішних менеджерів. Але всупереч образу, тиражованою в засобах масової інформації, успішні менеджери відрізняються від звичного стереотипу великого бізнесмена, і їх успіх багато в чому заснований на самодисципліни, що дозволяє їм багато і наполегливо працювати, доводячи все розпочате до кінця.

Юрій Попов,
кандидат економічних наук, Інститут економіки та фінансів
"Синергія", Європейський фонд розвитку менеджменту (EFMD)
Стаття надана сайтом Elitarium.ru

Коментувати можут "Методика розподілу ролей в команді"