цілі компанії

  1. Формалізація цілей компанії
  2. «Куди йдемо ми з П'ятачком - великий-великий секрет»
  3. Корпоративна стратегія
  4. Продуктова стратегія, або Де взяти ковбасу?

Автор (и): А. Карпов

Якщо в компанії не будуть визначені цілі, то, звичайно ж, в повну силу система стратегічного менеджменту працювати не зможе. Цілі - це конкретні показники з чіткими значеннями, які компанія повинна досягти за плановий період. На жаль, не всі організації, що займаються впровадженням стратегічного управління, ставлять перед собою ясні цілі. Більш того, в деяких компаніях при розробці стратегічного плану менеджери, дійшовши до пункту «Постановка цілей», починають розуміти, чим їм все це загрожує, і, природно, намагаються всіляко саботувати процес.

Адже якщо цілі компанії будуть чітко розписані, потім доведеться відповідати за їх виконання. А коли в компанії все «туманно і розпливчасто», то легше піти від відповідальності.

Формалізація цілей компанії

Переваги формалізованого встановлення цілей:

  1. Якщо цілі не сформульовані або незрозумілі, є небезпека вчинення дій, які не відповідають цілям. Їх формалізація стимулює дискусію всередині компанії, що зменшує ризик нерозуміння або неповного розуміння.
  2. Якщо цілі чітко визначені, можливі конфлікти між ними можуть бути з більшою ймовірністю виявлені і усунені в процесі узгодження.
  3. Точне визначення критеріїв оцінки діяльності компанії в цілому необхідно у всіх випадках, за винятком ситуацій, коли формалізоване їх оголошення робиться для «пропаганди», що приховує справжні цілі.

При формалізації цілей необхідно пам'ятати, що вони повинні задовольняти п'яти критеріям, які часто називають SMART-критерію:

  1. Конкретність (Specific).

    Виключаються формулювання типу «підвищення ефективності роботи підприємства», так як при цьому не визначено, що таке ефективність і наскільки саме її треба підвищити.

    До речі, для того щоб цілі були конкретні і зрозумілі всім співробітникам, в компанії повинен бути розроблений глосарій з розшифровкою всіх термінів. Зокрема, все, що стосується формулювань цілей, має бути записано в Положенні про стратегічному управлінні. Природно, співробітники компанії повинні мати доступ до цієї інформації.

  2. Вимірність (Measurable).

    Якщо мета не можна виміряти, її досягнення неможливо контролювати, тому при затвердженні будь-якого показника в якості мети необхідно визначити, як цей показник буде розраховуватися. Може здатися, що цей критерій є зайвим, тому що якщо мета конкретна, то вона, природно, вимірна.

    З одного боку, це цілком логічно, але, з іншого - на практиці може виявитися так, що вимір цієї мети - процес дуже складний або дорогий. Наприклад, така мета, як завоювання певної частки ринку, від деяких компаній може зажадати значних фінансових і тимчасових витрат, хоча при цьому для неї можна встановити конкретне цільове значення.

  3. Досяжність (достовірність) (Achievable).

    З одного боку, цілі повинні вимагати напруженої та ефективної роботи для свого досягнення, але, з іншого боку, вони повинні бути реальними. Якщо цілі легко досяжні, це розхолоджує персонал. Якщо ж кожен раз цілі завищуються, то у співробітників виникає психологічна неприязнь до роботи. Виходить, що можна намагатися з усіх сил і при цьому все одно не досягати мети. Така модель роботи може згодом призвести до того, що навіть реальна мета не буде досягнута, тому що співробітники вже звикли до неуспіху. Крім того, під час перевірки досяжності цілей потрібно враховувати ще й такий важливий момент: найчастіше цілей підприємство має декілька, тому їх спочатку слід узгодити. Іноді цілі суперечать один одному, тоді при установці чисельних значень потрібно визначати діапазони, в яких дані цілі можуть бути суміщені. Під суперечливістю мається на увазі те, що конкретні значення обраних показників не можуть бути досягнуті одночасно. Наприклад, компанія планує збільшити прибуток і водночас істотно скоротити сумарні витрати. Зрозуміло, що при певних значеннях даних цілей (прибутку і витрат) це може виявитися нереальним. Значить, при визначенні значень цільових показників потрібно уважно стежити за тим, щоб вони могли бути виконані одночасно. Для цього краще використовувати розрахункову модель стратегічного планування, складену, наприклад, в електронних таблицях.

  4. Значимість (Relevant).

    При визначенні цільових показників підприємства, з одного боку, хочеться, щоб в системі стратегічного планування було задіяно якомога більше показників - для комплексного охоплення всієї діяльності компанії. Але, з іншого боку, чим більше показників, тим складніше система, в цьому випадку навіть менеджерам буде важко орієнтуватися в ній і приймати адекватні рішення. Тому при виборі цільових показників потрібно обов'язково оцінювати їх з точки зору значущості та кожен раз шукати відповіді на запитання про доцільність їх використання.

  5. Визначеність у часі (Timed / Timed-bound).

    Коли компанія розробляє стратегічний план і встановлює для себе цілі, обов'язково потрібно визначити період планування. Досягнення цілей слід завжди прив'язувати до конкретних термінів. Якщо цього не робити, буде незрозуміло, коли проводити планфактний контроль досягнення цілей. Крім того, іноді виникає необхідність в коректуванні цілей по ходу реалізації стратегічного плану компанії. Перегляд мети може бути пов'язаний з тим, що певні фактори не були враховані або були враховані неправильно. При цьому проміжок часу, після якого вносяться такі коригування, визначається заздалегідь. Про це йшлося під час розгляду принципів стратегічного управління.

    З одного боку, стратегія повинна бути тим найсвітлішим шляхом, з якого сходити не можна, але, з іншого боку, на практиці можуть відбуватися різні події, істотно впливають на бізнес компанії. Закривати на них очі не варто. Тому організація повинна вміти оперативно реагувати на такі значущі події і відповідним чином коригувати цілі і стратегію. Приклади дерева цілей для торговельної компанії, що займається продажем електротехнічного обладнання, наведені на рис. 9-13. Зверніть увагу: це всього лише приклад. Компанії зовсім не обов'язково слідувати запропонованій структурі цілей.

Автор (и): А

«Куди йдемо ми з П'ятачком - великий-великий секрет»

При визначенні стратегії фірми необхідно враховувати величезну кількість чинників: цілі, стан ринку, становище на ньому фірми, стратегії конкурентів, потенціал організації, тенденції розвитку технології, особливості продукції (послуг), конкурентні переваги, стадії життєвого циклу продукту, витрати та ін. Врахувати всі чинники неможливо, тому підходи при визначенні альтернативних варіантів стратегії залежать від вибору пріоритетного напрямку.

Підхід до класифікації типів стратегій полягає в структуруванні рівнів формування стратегії. Приклад формату опису стратегії компанії см. На рис. 14.

Стратегія компанії - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Корпоративна стратегія - документовані мети компанії і систематизовані судження про способи їх досягнення.

Функціональні стратегії - документовані мети в функціональної області (продукти, бізнес-процеси, менеджмент, ресурси) і систематизовані судження про способи їх досягнення.

Продуктова стратегія компанії - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності при визначенні того, які види продукції і технологій вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатися переваги над конкурентами.

Операційна стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується при веденні своєї повсякденної діяльності.

Управлінська стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності при визначенні відносин і процедур всередині компанії.

Ресурсна стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності при пошуку і розподілі ресурсів по бізнес-напрямках і підрозділам компанії.

Ресурсна стратегія - набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності при пошуку і розподілі ресурсів по бізнес-напрямках і підрозділам компанії

Стратегічне управління

Експерти «ІНТАЛЄВ» застосовують відому концепцію збалансованої системи показників разом з методологією БОР (бюджетування, орієнтоване на результат). Здійснюється управління стратегічними заходами і процесами стратегічного успіху по випереджаючим показниками, дотримання яких забезпечує досягнення результирующих, тобто фінансових, показників, до яких і повинна привести правильно реалізована стратегія.

Дізнайтеся докладніше про стратегічному управлінні

Основні завдання розробки корпоративної стратегії:

  • побудова високоефективного набору бізнес-напрямків (придбання нових або посилення існуючих позицій в бізнесі, звільнення від неефективних видів діяльності), грамотне управління ним;
  • бізнес-напрямками з метою досягнення конкурентних переваг (оцінка синергетичного ефекту);
  • визначення пріоритетів інвестування та виділення ресурсів компанії в найбільш привабливі та перспективні бізнес-напрямки;
  • аналіз / контроль / об'єднання (якщо це можливо) основних стратегічних підходів і дій компанії як на корпоративному рівні, так і на рівні структурних підрозділів.

Основні завдання розробки функціональної стратегії:

  • виявлення дій і підходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності та збереження конкурентних переваг;
  • формування відповідних дій (реакції) на зміну зовнішніх умов;
  • об'єднання стратегічних ініціатив ключових підрозділів;
  • визначення дій, що вживаються з метою виділення специфічних для компанії спірних питань і поточних проблем;
  • виявлення дій і підходів, спрямованих на підтримку стратегії бізнесу і досягнення функціональних цілей;
  • аналіз / контроль / об'єднання (якщо можливо) стратегічно важливих дій та підходів, пропонованих менеджерами нижчої ланки управління;
  • формування досить вузьких і специфічних підходів / дій, метою яких є підтримка функціональної стратегії, стратегії бізнесу і виконання завдань поточного плану.

При побудові інтегрованої моделі, що пов'язує стратегію компанії з її організаційною структурою, необхідно слідувати алгоритму, представленого на рис. 15. Після впровадження технології стратегічного аналізу з'являється можливість оцінювати організаційну структуру компанії з точки зору її відповідності стратегії. Приклад формату дерева стратегії представлений на рис. 16.

Корпоративна стратегія

Якщо у компанії тільки один напрямок діяльності, то, по суті, корпоративна і продуктова стратегія - це одне і те ж. Але, як правило, в рамках однієї організації реалізується кілька напрямків діяльності, тому корпоративна стратегія повинна визначити, як слід розвиватися продуктовому портфелю компанії в цілому. Якщо в ньому плануються зміни (відмова від будь-якого напрямку діяльності або поява нового), це обов'язково має знайти відображення в корпоративній стратегії компанії. Іноді розробляти стратегію диверсифікації або збільшувати кількість напрямків діяльності (продуктовий портфель) компанію змушує склалася на ринку ситуація. Наприклад, для однієї організації, що займається дорожнім будівництвом, як і для інших компаній, що працюють в даній галузі, істотну проблему представляв сезонний характер їх діяльності. Основні гроші заробляли влітку, а взимку компанія проводила деякі роботи, пов'язані з утриманням доріг і заготівлею матеріалів на літо. Після проведення стратегічного аналізу були намічені два основних напрямки диверсифікації, одне з яких також мало сезонний характер, але перебувало, так би мовити, в протифазі. Тобто в зимовий період компанія формувала зі своїх виробничих підрозділів мобільну бригаду і направляла її на Північ виконувати роботи з відсипання земляного полотна для однієї великої нафтової компанії. Інший напрямок діяльності, яка обіцяла ще більші прибутки, було пов'язано з житловим будівництвом і обумовлювалося можливістю для компанії отримати контроль над домобудівний комбінатом.

Приклад корпоративної стратегії для торгової компанії, що займається електротехнічним устаткуванням, наведено на рис. 17.

Продуктова стратегія, або Де взяти ковбасу?

Продуктова стратегія визначає вектори розвитку в рамках кожного з напрямків діяльності. Для формування продуктової стратегії можна скористатися відомим шаблоном 4 Р: Product (продукт), Price (ціна), Place (місце продажу), Promotion (просування). Тобто, по-перше, компанія повинна чітко визначити, з якими зі своїх продуктів і послуг (Product) вона буде виходити на конкретні ринки, для кого ці продукти призначені, якими властивостями вони повинні володіти, які додаткові сервісні послуги повинні надаватися клієнту разом з продуктом і т. д. по-друге, потрібно зрозуміти, як саме і по яких каналах продукція буде реалізовуватися. Ну і, природно, по-третє, необхідно розрахувати, за якою ціною вона повинна продаватися. Наприклад, на одному підприємстві, яке виробляє хімічні джерела струму (акумулятори і батареї), при розробці продуктової стратегії ніяк не могли прийти до єдиної думки про те, які продукти потрібно розвивати. Проблема полягала в тому, що частина виробленої продукції (акумулятори для торпед) закуповувалася Міністерством оборони РФ. Ця продукція була високорентабельною, але управляти фінансовими потоками вдавалося в мінімальному обсязі. Інша група продуктів (бакени) поставлялася на річковий флот, але цей ринок був невеликим і високо конкурентним. Ще випускалися батарейки, які використовуються в приймачах старих типів, але цей вид продукції був безперспективним, так як нові приймачі та магнітофони працювали на пальчикових батарейках. У підсумку на підприємстві прийшли до висновку, що потрібно вкладатися в розвиток виробництва нової для них продукції - нікельметаллгідрідних, а головне, літійіонних акумуляторів (використовуються в телефонах, ноутбуках, раціях і т. Д.).

Цей ринок, з одного боку, був досить перспективним, але, з іншого - дуже складним, так як вимагав реорганізації виробництва для випуску продукції настільки високої якості. Крім того, необхідно було не просто випускати товар, але і зробити з нього відомий бренд.

Слід ще раз нагадати, що при розробці стратегічного плану дуже важлива методична підтримка, особливо якщо компанія виконує цю роботу вперше. Інакше можуть бути зроблені методичні помилки, які приведуть до серйозної втрати часу.

В одній компанії займалися розробкою стратегії і занадто мало часу приділяли методичних питань, вирішивши, що це непотрібна витрата часу. Співробітникам компанії, яких залучали для розробки стратегії, дуже швидко пояснили, що потрібно робити, роздали анкети і стали чекати результатів. Завдання чітко не сформулювали, установчий семінар зі стратегічного управління не провела (як зазвичай в таких випадках). Тому, коли анкети були оброблені, деякі відповіді виявилися вельми курйозними. В одній анкеті, наприклад, в розділі «Продуктова стратегія» був озвучений просто «крик душі». Там дуже докладно було розписано, де можна закуповувати ковбасу та інші продукти харчування. Справа в тому, що зовсім недавно керівництво цієї компанії, захопившись таким цікавим справою, як скорочення витрат, віддало «під ніж» і їдальню. Тому для співробітників компанії питання харчування став нагальною проблемою, і, побачивши в анкеті назву «Продуктова стратегія», люди і написали про наболіле. Правда, потім з'ясувалося, що при аналізі витрат підрозділів на столову випадково віднесли занадто багато накладних витрат, тому вона і вийшла збитковою. Але рішення змінювати не стали, тому компанія залишилася без стратегічно важливого об'єкта. Як потім виявилося, для персоналу цієї організації їдальня служила місцем не тільки харчування, але і зустрічей і обговорення співробітниками різних підрозділів суміжних проблем.

Джерело: журнал "Управление компанией"

Дивіться також