ДШ: Вперше я приїхав в Росію в 1980-х. Тоді у мене з'явився перший російський партнер, який хотів почати продаж наших програм. На жаль, нічого не вийшло, причому не тільки з причини неготовності ринку - мене просто надули. Той самий перший візит був дуже запам'ятовується; я побачив на власні очі багато з того, про що чув, але не вірив: порожні прилавки, сумних людей, відсутність не тільки сервісу і продажів, але і товарів і послуг як таких.

Потім була довга перерва, і в Росію я повернувся вже в 2006 році. У мене був відкритий семінар в Москві, і у вільний час я вирішив погуляти по місту, зайти в магазини. Зміни були колосальні. Я не вірив своїм очам. Світлий сучасне місто, дорогі машини, атмосфера постійного руху. Правда, мене вразив надлишок охоронців: куди не прийдеш, скрізь сек'юріті, причому всі як на підбір дуже нечемні.

З тих пір я буваю в Росії регулярно, з'їздив в Білорусію і на Україну. Відвідав Санкт-Петербург, Новосибірськ, Київ, Мінськ. Останній раз був в Москві в лютому цього року, проводив майстер-клас для топ-менеджерів компанії «Вімм-Білль-Данн».

«КД»: В ваших книгах згадуються приклади життєвих ситуацій, коли компанії нехтували клієнтами, обслуговували їх неякісно, не йшли назустріч проханням. У Росії вам доводилося стикатися з такими прикладами? Цікаво було б послухати вашу оцінку російського сервісу ...

ДШ: Такі приклади зустрічаються всюди. Не скажу, що США є лідером в області сервісу, у нас просто інша історія, інший шлях розвитку і країни, і економіки, і про сервіс тут стали говорити набагато раніше, ніж в Росії.

Російський сервіс поки знаходиться на початковій стадії. Звичайно, є люди, які розуміють його важливість, намагаються впровадити в своїй компанії культуру обслуговування, але в цілому сервісної ментальності ще немає. Чомусь в Росії прийняти вважати, що гарне обслуговування повинно бути атрибутом тільки дорогих товарів і послуг. Це неправильний підхід. Упевнений, що якісного обслуговування заслуговують все: і ті, хто ходить в бюджетний супермаркет, і ті, хто вечеряє в модних ресторанах. У США навіть реклама побудована на поєднанні ціна + сервіс, а в Росії поки ще конкуренція йде за рахунок цінової політики.

«КД»: Ви мали досвід консультування російських компаній, в чому специфіка російського бізнесу щодо поглядів підприємців на якість обслуговування клієнтів? Недооцінюють поки?

ДШ: Сучасний бізнес в Росії має свої особливості. Мені зустрічалися російські підприємці, які просто горіли ідеєю свого бізнесу. Як правило, це були люди, що домоглися успіху методом проб і помилок на зорі становлення російського бізнесу. З одного боку, якщо їм подобається ідея, вони можуть гори перевернути заради її реалізації, з іншого - одна дрібниця може остудити запал або з'являється нова ідея.

Російський стиль і методи управління я б охарактеризував як стихійний. Багато що робиться інтуїтивно і безсистемно, а сервіс, впевнений, повинен бути стратегією, інакше виходить, що сьогодні ми вимагаємо підвищення обсягу продажів на 50%, завтра боремося за сервіс, а післязавтра нам вже все це нецікаво і хочеться якихось нових великих ідей. В результаті - нічого. Але бачу і зміни: з'являється нове покоління керівників, які пройшли школу західних компаній або здобули освіту за кордоном, і вони прагнуть будувати бізнес за правилами. З власного досвіду (я керую Service Quality Institute майже 40 років) можу сказати: успіх полягає в стратегічному підході, відданість цілям і задачам і частці творчості та інтуїції.

Недооцінює чи російський бізнес роль сервісу? В цілому так, але є й інша причина: багато керівників впевнені, що з обслуговуванням в їхніх компаніях все добре. Це не тільки російська риса, така самозаспокоєність зустрічається часто, причому чим більше компанія, тим більше віра у власну перевагу. Іноді доводиться просто відкривати очі на реальний стан справ. Деякі дуже дивуються.

«КД»: В який момент бізнесмен починає замислюватися про поліпшення сервісу? Яку роль можуть грати в цьому його конкуренти?

ДШ: Як правило, про сервіс замислюються або відразу, або коли починаються проблеми. На рівні стартапу, коли кожен новий клієнт - радість, бізнес часто більш клієнтоорієнтованої, ніж на етапі активного зростання, коли в пріоритет ставиться вдосконалення і розширення лінійки продуктів, розвиток мережі і т. Д.

Я бачив багато компаній, особливо в Росії в докризові роки, швидко виросли і зіткнулися з ситуацією, коли для подальшого розвитку і утримання частки ринку одного підприємницького ентузіазму недостатньо. Потрібна система, і ось тут згадують про сервіс.

Конкуренти теж допомагають. Правда, не завжди жорстка конкуренція спонукає звернути увагу на сервіс. Чомусь в тому, що клієнти йдуть, сервіс звинувачують в останню чергу.

«КД»: В Росії ринок зараз багато в чому визначає продавець, а не покупець. Поки у нас в Росії покупці тільки вчаться голосувати рублем за свій вибір. І голоси ці часто отримують не найякісніші, а найдешевші продукти і послуги. Роблячи ставку на якість і сервіс, багато підприємців працюють менш ефективно з точки зору фінансових результатів. Як їм протриматися? Обмежитися тільки клієнтами, які цінують сервіс?

ДШ: Переконаний, що навчати сервісу потрібно не тільки співробітників, але і клієнтів. У мене є книга, яка називається The Customer Is Boss, і призначена вона для покупців. У ній я розповідаю про сервіс з точки зору клієнта і закликаю всіх бути відповідальними клієнтами з почуттям власної гідності. Якщо вас погано обслужили, не мовчіть. Якщо ви вважаєте, що за ваші гроші отримали менше, ніж повинні були, говорите про це. Це як з вихованням дітей: якщо дитина постійно влаштовує безлад, а батьки мовчки прибирають за ним, то він ніколи не навчиться бути самостійним і охайним.

Тріада ціна-якість-сервіс постійно викликає багато запитань. В ідеалі всі три компоненти повинні бути на рівні. У всякому разі, до цього потрібно прагнути. Іноді бізнесмени намагаються зробити сервіс компенсацією за низьку якість товарів і послуг. Не робіть цього ні в якому разі. Це тільки зашкодить бізнесу.

Другий момент, про який потрібно пам'ятати, це маркетинг. Цільову аудиторію ніхто не відміняв. Якщо ви робите ставку на сервіс, ви залучаєте клієнтів, яким це важливо і які готові за це доплачувати. Завжди будуть люди, які віддають перевагу низькі ціни гарному сервісу. Просто зрозумійте, що це не ваші клієнти.

Можливий шлях - розширення аудиторії за рахунок освітньої діяльності. Можна розповідати клієнтам про сервіс, підвищувати клієнтоорієнтованість в суспільстві, але це шлях довгий і непростий. Вирішіть, чи готові ви до нього.

«КД»: На вас багато підприємців і консультанти посилаються як на гуру сервісу, між тим ви вже багато років освоюєте інші аспекти бізнесу. Розкажіть, що вас займає зараз ...

ДШ: Гуру сервісу мене назвали журнали Time і Entrepreneur, і це ім'я закріпилося. Темою сервісу я займаюся майже 40 років і не збираюся від неї відмовлятися. Вона вічна. Зараз мене цікавить концепція делегування повноважень. Цьому присвячена моя остання книга «Реальні повноваження: Самостійність співробітників як ключ до успіху». Суть в тому, що більшість співробітників не вміють і бояться приймати рішення, особливо в ситуаціях, що вимагають оперативних дій (наприклад, скарги клієнтів), а без відповідальності немає якісного сервісу. Іноді варто вийти за рамки правил, щоб задовольнити потреби клієнтів, тому персонал необхідно навчати брати на себе відповідальність, використовувати повноваження, мислити і діяти самостійно, а менеджерів - довіряти співробітникам.

«КД»: Дайте нашим читачам порада, яку вони можуть застосовувати відразу, буквально сьогодні, і він моментально дасть ефект, адже всі люблять чарівні формули!

ДШ: В диво я не вірю, але за роки роботи з різними компаніями переконався, що успіх складається з наступних складових: якість товарів і послуг, першокласний сервіс, висока швидкість роботи, адекватні ціни і делегування повноважень.

«КД»: Чи обов'язково в компанії повинна існувати система компенсацій (подарунки, знижки) для незадоволених клієнтів? Або ефективніше заохочувати співробітників, які вміють залагоджувати конфлікти і проблеми мирно і без подарунків?

ДШ: Система компенсації потрібна. Помилки допускають все, потрібно це визнати, але відміну лідерів в тому, що вони вміють їх виправляти. До проблемних ситуацій потрібно бути готовим: добре, якщо в компанії є подарунки та знижки на різні суми, які можна використовувати в якості компенсації. При цьому заохочення співробітників і мотивація теж важливі.

«КД»: Підкажіть керівнику простий спосіб перевірити лояльність клієнтів, якщо вона не може бути з об'єктивних причин визначена статистично, по числу вторинних продажів і багаторазового повернення клієнтів за продуктом або послугою?

ДШ: Один з найпростіших способів - почитати, що клієнти пишуть про вашу компанію в соціальних мережах і сервісах рекомендацій начебто Yelp (впевнений, подібні ресурси існують і в Росії, російською мовою). Багато клієнтів детально описують свій досвід взаємодії з компанією ( «Я ходжу в цей ресторан кілька разів на місяць», «Я завжди купую продукти в цьому супермаркеті» або «Піду знову»). Це джерело інформації.

«КД»: Чи ефективно рекламувати лояльність клієнтів для залучення нових? У Росії в однієї з будівельних компаній (будують і продають елітне житло) була така зухвала реклама, з портретом директора і словами «мстити особисто мені, якщо моя компанія вас розчарує». Як би ви оцінили такий рекламний хід?

ДШ: Знаю, про кого ви говорите. Мені довелось попрацювати з цією компанією, і я добре знаю її керівника. Такий рекламний хід цілком у дусі їх корпоративної культури, і для них це нормально. Для іншого бізнесу така реклама могла б бути неприйнятною. Загалом, лояльність клієнтів рекламувати можна і потрібно, якщо вона дійсно існує, але найкраща реклама - сарафанне радіо.

«КД»: Як переконати персонал в необхідності уважного і шанобливого ставлення до клієнтів? Це не завжди буває просто. Бути може, якийсь приклад з вашої практики допоможе нашим читачам, покаже приклад, як саме можна показати співробітникам вигоду від клієнтського підходу в бізнесі?

ДШ: Змінити ставлення дійсно набагато складніше, ніж прищепити навички. Наша базова програма у сервісі не випадково називається Feelings: ми починаємо ні з заучування алгоритмів роботи з клієнтів, а з розмови про те, навіщо нам все це потрібно. Прибуток, частка ринку, обороти - для багатьох сервісних співробітників першої лінії це порожні слова, а ось на що вони реагують, так це на слова «зарплата» і «гарантія робочого місця». Уже майже 40 років я і мої тренери пояснюємо людям, що зарплату їм платить не начальник, а клієнт. Залежність проста: немає сервісу - немає клієнтів - немає продажів - немає зарплати.

Другий підхід: апелювати до досвіду співробітників в ролі клієнтів. Вони миттєво згадують історії про те, як їх погано десь обслужили, але продовжують хамити своїм клієнтам. Рольові ігри, приміщення в ситуацію клієнта своєї ж компанії дозволяють відкрити очі.

Третій момент: зміна загального ставлення до роботи. На початкових сервісних позиціях робота сприймається співробітниками як тимчасова, тому, впевнені багато, намагатися не потрібно. Наприклад, студент під час навчання в університеті підробляє продавцем в салоні зв'язку, роботу свою не любить, клієнтів теж і чекає, коли отримає заповітний диплом і влаштуватися на нормальну роботу в офіс - ось там і почне працювати. Потрібно пояснювати, що нічого ганебного в обслуговуванні клієнтів немає (вони ж платять вам вашу зарплату!), Що і з початкових сервісних позицій можна зробити кар'єру.

«КД»: Що важливіше в побудові системи якості в сервісі? Бажання керівника? Готовність персоналу? Наявність системи перевірки якості, наприклад оперативного зворотного зв'язку з клієнтами?

ДШ: Важливо все: бажання керівника, прихильність лінійного менеджменту, навчання персоналу, постійна комунікація з клієнтами. Найкращі і успішні компанії - ті, де важливість сервісу розуміють всі, від рядового співробітника до президента.

«КД»: Які з відомих вам систем підтримки лояльності покупців і клієнтів найбільш ефективні і прості в застосуванні, розкажіть, дайте пару прикладів? Один з наших читачів задав вам питання про програми лояльності: що ви думаєте про використання дисконтних пластикових карт в питанні лояльності покупців? Чи не підійшов чи їх вік до кінця, як вважають багато? Чи мають вони реальний вплив на покупців, на їхнє ставлення до магазину?

ДШ: Краща програма лояльності - якісне обслуговування. Дисконтні картки сьогодні є практично у всіх компаніях, і погоджуся, що вони не працюють.

Хороший спосіб домогтися лояльності покупців - залучити їх в свою роботу. Знаю багато невеликих приватних магазинів, ціни в яких можуть бути вище, ніж у великих мережевих рітейлерів, але при цьому тут знають постійних клієнтів в обличчя і по імені, клієнти отримують індивідуальний підхід, а сам бізнес активно бере участь у житті громади. Наприклад, фітнес-клуб або магазин спорттоварів проводять регулярні спортивні змагання, кондитерська - майстер-класи з випікання, а зоомагазин - конкурс краси серед домашніх улюбленців. Все це можна робити безкоштовно - клієнти відплатять лояльністю.

Інформація про автора і компанії

Джон Шоул - а втор шести книг про сервіс: Achieving Excellence Through Customer Service, Loyal for Life, The Customer is Boss, e-Service, Ca $ hing In і Empowerment: A Way of Life. Книги «Першокласний сервіс як конкурентна перевага» (Achieving Excellence Through Customer Service), «Лояльний клієнт» (Loyal for Life) і «Реальні повноваження» (Empowerment: A Way of Life) випущені російською мовою у видавництві «Альпіна Бізнес Букс».

Service Quality Institute заснована Джоном в 1972 році. Спеціалізується на освітніх і консалтингових послугах по розробці і впровадженню сервісної стратегії. Сьогодні SQI пропонує цілий набір навчальних та мотиваційних програм на 11 мовах більш ніж в 40 країнах і є лідером в області створення культури обслуговування.

У Росії партнером і офіційним ліцензіатом Service Quality Institute є компанія Exect Partners Group. Офіційний сайт - www.customer-service.com