конфлікт - це зіткнення двох або більше сильних мотивів, які не можуть бути задоволені одночасно. Психологічно конфлікт пов'язаний з тим, що ослаблення одного мотивуючого стимулу веде до посилення іншого і потрібна нова оцінка ситуації. Конфлікти можуть нести як позітвний, так і негативний ефект.

види конфліктів

У загальній класифікації існують следущющіе типи конфліктів : Внутрішньоособистісний конфлікт, міжособистісний конфлікт, внутрішньогруповий конфлікт, груповий конфлікт, соціальний конфлікт, міжкласову конфлікт, внутрішньоорганізаційні конфлікт, міжетнічний конфлікт і педагогічний конфлікт.

причини конфліктів

Проблема виявлення причин виникнення конфліктів посідає ключове місце в пошуку шляхів їх попередження, їх конструктивного завершення. Без знання рушійних сил розвитку конфліктів важко чинити на них хоч трохи ефективне регулюючий вплив. На основі тільки описових моделей конфлікту недоцільно рішуче втручатися в його природний розвиток.

Таке втручання виправдано тоді, коли ми не тільки знаємо, що відбувається під час конфлікту, а й можемо відповісти на питання, чому ці події розвиваються саме так, а не інакше. Побудова пояснювальних моделей є результатом системно-генетичного аналізу конфлікту. Він дозволяє визначити причини виникнення конфліктів, розкрити рушійні сили їх розвитку.

Об'єктивні чинники виникнення конфліктів

Виникнення і розвиток конфліктів обумовлено дією чотирьох груп факторів і причин: об'єктивних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних і особистісних. Перші дві групи факторів носять в основному об'єктивний характер, третя й четверта - головним чином суб'єктивний.

Розуміння об'єктивно-суб'єктивного характеру причин конфліктів виявиться вельми корисним в подальшому при визначенні способів їх попередження, виробленню оптимальних стратегій поведінки людей в типових конфліктах. До числа об'єктивних причин конфлікту можна віднести головним чином ті обставини соціальної взаємодії людей, які привели до зіткнення їх інтересів, думок, установок і т.п.

об'єктивні причини конфліктів призводять до створення передконфліктної обстановки - об'єктивного компонента передконфліктної ситуації. Наприклад, в цеху звільняється посаду його начальника, на яку можуть претендувати кілька інженерів, що працюють в даному цеху. Оскільки посада одна, а претендентів декілька, інтереси останніх об'єктивно, тобто незалежно від бажання інженерів, стикаються.

Таке зіткнення може привести, а може не принести до конфлікту. Однак, якщо б на цю посаду був один претендент, то зіткнення інтересів двох або декількох інженерів, пов'язаних з призначенням на цю посаду, не було б. У такій ситуації був би виключений і конфлікт, пов'язаний з призначенням на посаду, що звільнилася, тому що не було б об'єктивної причини для нього.

Суб'єктивні причини конфліктів в основному пов'язані з тими індивідуальними психологічними особливостями опонентів, які призводять до того, що вони вибирають саме конфліктний, а не який-небудь інший спосіб, що створилося об'єктивного протиріччя.

Людина не йде на компромісне вирішення проблеми, не поступається, не уникає конфлікту, не намагається спільно з опонентом взаємовигідно вирішити виникле протиріччя, а вибирає стратегію протидії.

Практично в будь-який предконфликтной ситуації є можливість конфліктного або одного неконфліктних способів їх дозволу. Причини, в силу впливу яких людина вибирає конфлікт, в контексті сказаного вище носять головним чином суб'єктивний характер.

При короткому розгляді характеру взаємозв'язків між об'єктивними і суб'єктивними причинами конфліктів можна відзначити наступне.

При короткому розгляді характеру взаємозв'язків між об'єктивними і суб'єктивними причинами конфліктів можна відзначити наступне:

По-перше, жорстке розділення об'єктивних і суб'єктивних причин конфліктів, а тим більше їх протиставлення, мабуть, неправомірно.

Наприклад, якби на заводі була розроблена і колективно схвалена нормативна процедура заміщення вакантних керівних посад, то кількість конфліктів, пов'язаних з боротьбою за просування по службі, стало б помітно менше.

Але розробка такої процедури залежить від особистісних якостей керівників заводу, тобто від суб'єктивного чинника. Припустимо, людина почала конфлікт через власну підвищену агресивність, здавалося б, по чисто суб'єктивної причини.

Однак не виключено, що однією з головних причин підвищеної агресивності людини є підвищена агресивність соціально-економічного середовища, в якій він народився, виріс і живе. Таким чином, в основі чисто суб'єктивної причини конфлікту може, в кінцевому рахунку, лежати фактор, від людини малозавісящіе, тобто об'єктивний фактор.

По-друге, мабуть, немає жодного конфлікту, який в тій чи іншій мірі не був би обумовлений крім суб'єктивних і об'єктивними причинами. У той же час важко знайти передконфліктна ситуацію, що виникла в силу об'єктивних обставин, яку не можна було б вирішити неконфліктний способом. У будь-якому міжособистісному конфлікті завжди ту чи іншу роль відіграє суб'єктивний фактор.

Якщо людина суб'єктивно не прийме рішення про початок конфліктної протидії, конфлікту не буде. Тому практично у будь-якого конфлікту існує комплекс об'єктивно-суб'єктивних причин.

Подальший розвиток системно-генетичного аналізу конфліктів пов'язано зі створенням більш суворої кваліфікації причин їх виникнення, розвитку і завершення. Слід не допускати змішування причин конфліктів з причинами змін в їх динаміці, тривалості, тяжкості наслідків і т.п.

Йдеться про розрізнення таких понять як «детермінанти», «причини», «чинники», «умови», «обставини».

Проведений авторами аналіз більше 2000 реальних міжособистісних конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки показує, що існує багато об'єктивних причин, що викликають конфлікти. Вони настільки різноманітні, що поки що не піддаються суворої класифікації. До числа найбільш часто зустрічаються можна віднести наступні:

1. Природне зіткнення значущих матеріальних і духовних інтересів людей у ​​процесі їх життєдіяльності. Співробітники, що працюють в одному колективі, як правило, тісно взаємодіють, спільно вирішуючи численні завдання. Часто взаємодія співробітників триває і у вільний час. У процесі постійної взаємодії інтереси людей можуть час від часу стикатися. Це зіткнення інтересів створює об'єктивну основу для можливих конфліктних ситуацій.

2. Слабка розробленість правових та інших нормативних процедур вирішення соц. протиріч, що виникають в процесі взаємодії людей. Наприклад, якщо начальник образив підлеглого, то останній часто змушений для захисту гідності вдаватися до конфліктної поведінки. Підлеглий, звичайно, має право оскаржити неправильне, на його думку, дія начальника. Однак процедура такого оскарження є малоефективною. У більшості передконфліктних ситуацій такого роду вони вважають за краще або поступитися, або піти на конфлікт.

3. Недолік значущих для нормальної життєдіяльності людей матеріальних і духовних благ. Те, що ми живемо в суспільстві можливих дефіцитів, помітно позначається на кол-ве і якості конфліктів між ними. Основним дефіцитом сьогодні стали гроші. Якщо в організації з'являється можливість отримати добре оплачувану роботу для обмеженого числа співробітників, то виникають природні конфлікти між тими, хто отримує цю роботу, і іншими співробітниками. Розподіл житла, премій, інших матеріальних і духовних ресурсів є об'єктивно конфліктним процесом.

4. Спосіб життя багатьох росіян. Це об'єктивна причина частини міжособистісних конфліктів, пов'язаних з матеріально-побутової невлаштованістю, недостатністю фінансових коштів для задоволення часом елементарних потреб сім'ї, діяльністю, в якій людина не завжди може самореалізуватися. Очевидно, що бідний, що не влаштований, який не реалізував свій потенціал людина більш конфліктний в порівнянні з людиною, у якого всі перераховані проблеми успішно вирішені.

5. Досить стійкі стереотипи міжособистісних і межгруппних відносин громадян Росії, СРСР, Російської Федерації, що сприяють виникненню конфліктів. Ці стереотипи сформувалися за останнє століття, а можливо і за більш тривалий термін. Радянська людина з моменту свого народження виховувався в дусі класової боротьби, нетерпимості та нещадності до своїх класовим противникам і всім, хто не поділяв наш варіант комуністичної ідеології.

Практично безперервна боротьба не тільки з зовнішнім ворогом, а й з різними внутрішніми «шкідливими елементами» не могла не позначитися на характері міжособистісних відносин людей в цілому.

Ми недостатньо терпимі по відношенню до іншого, легко зачіпаємо почуття власної гідності і інші інтереси оточуючих. Оскільки ми самі принижені і ображені державою і нерідко оточуючими, ми легко і без вагань, йдемо на протиріччя.

Крім названих, існує ще нескінченних ряд об'єктивних причин, вплив яких на конфліктність людини поки не вивчено. До них можна віднести помітні відхилення від екологічних нормативів в середовищі проживання людей, в характеристиках електромагнітних полів, викликані сонячною активністю або тих. пристроями, різні стресові ситуації, в які потрапляє людина. Американські вчені (психологи) експериментально довели, що в спекотні дні ймовірність масових заворушень в місті може бути в кілька разів вище, ніж в холодні дні.

Організаційно-управлінські причини конфліктів

Друга група об'єктивних причин конфліктів носить організаційно-управлінський характер

Організаційно-управлінські причини конфліктів пов'язані зі створенням і функціонуванням організацій, колективів, груп:

Структурно-організаційні причини конфліктів

- Полягають у невідповідності структури організації вимогам діяльності, якою вона займається. Структура організації повинна визначатися завданнями, які ця організація буде вирішувати або вирішує. Структура створюється під завдання. Однак домогтися ідеальної відповідності структури організації важливість справ практично неможливо.

Невідповідність структури організації важливість справ виникає з двох причин:

1) Допускаються помилки при проектуванні структури організації. Важко точно прогнозувати всі завдання, які вирішуватиме створювана організація. Важко створити структуру, яка до деталей відображала б вимоги майбутньої діяльності.

2) Завдання та діяльність фірми безперервно змінюється. Оскільки структура організації не може змінюватися щотижня, виникає її природне невідповідність діяльності.

Чим менше гнучко керівництво організації пристосовує структуру до зміненим вимогам діяльності, тим більше в організації виникає конфліктів.

Функціонально-організаційні причини конфліктів викликані неоптимальним функціональних зв'язків організації з зовнішнім середовищем; між структурними елементами організації; між окремими працівниками.

Зовнішні функціональні зв'язки організації повинні максимально відповідати вирішуваних питань і забезпечити їх виконання. Ефективна робота організації неможлива без налагоджених функціональних зв'язків із зовнішнім середовищем. Порушення цих зв'язків призводить до конфліктів. Цим же вимогам повинні відповідати функціональні взаємозв'язки між окремими працівниками колективу.

Особистісно-функціональні причини конфліктів пов'язані з неповним відповідністю працівника за професійними, моральними і іншим якостям вимог займаної посади будь-яка робота вимагає певних професійних знань і досвіду. Якщо людина не відповідає цим вимогам, то можливі конфлікти між ними і керівниками.

Ситуативно-управлінські причини конфліктів обумовлені помилками, що допускаються керівниками і підлеглими в процесі вирішення управлінських та інших завдань. Ухвалення помилкового рішення об'єктивно створює можливість конфліктів між авторами рішення та його виконавцями. Невиконання працівниками завдань, поставлених керівництвом, також викликає небезпеку конфлікту з цього приводу.

Соціально-психологічні причини конфліктів

Існують різні точки зору на роль соц.-псих. причин у виникненні конфліктів. Одна з них полягає в тому, що конфлікт обумовлений в першу чергу об'єктивними соц.-ек. детермінантами. Разом з тим очевидно присутність вторинних соц.-псих. аспектів, сторін у всякому конфлікті, а з іншого боку - наявність приватного класу конфліктів, породжуваних соц.-псих. факторами.

До числа соц.-псих. відносяться ті причини конфліктів, які обумовлені безпосереднім взаємодія людей. Чіткі межі між 4 групами поки не визначені. Не існує строгого розмежування. Проте, вивчення конфліктів дозволяло виявити кілька типових причин, що носять соціально-економічний характер.

Другою типовою причиною міжособистісних конфліктів є збалансоване рольова взаємодія 2 людей. Кожна людина в процесі взаємодії з оточуючими грає більше 10 типових ролей. Це ролі начальника, брата, батька, сестри, сина, пасажира і т.д.

Коли керівник спілкується, то зазвичай він вважає себе старшим. Взаємодія начальника з підлеглими ускладнюється тим, що воно здійснюється на 2 рольових рівнях: як правило, старшого з молодшим при вирішенні службових питань і як рівного з рівним, оскільки підлеглий і начальник як громадяни рівні між собою.

Однією з типових причин є нерозуміння, розбіжність позицій часто може бути викликано розбіжністю в поглядах, на одне і теж, а підходам до проблеми з різних сторін.

Аналіз конфліктів показав, що, оцінюючи інших їм не вдалося зробити в порівнянні з ідеалом, який виконував аналогічну роботу відмінно. Сам же працівник оцінює свої результати, тобто в результаті дня від способів оцінки може бути не тільки протилежно. Це призводить до конфліктів.

Особистісні причини конфліктів пов'язані, перш за все, з індивідуально-психологічними особливостями його учасників. Вони обумовлені специфікою процесів, що відбуваються в психіці людини в ході його взаємодії з іншими людьми і окр. середовищем.

Якщо говорити про причини конфліктів, які відносяться до психологічних, то важливою серед них є оцінка поведінки іншого як неприпустимого. Якщо реальна поведінка партнера укладається в рамки допустимого, то взаємодія триває безконфліктно. Небажану поведінку може привести до створення передконфліктної ситуації, а неприпустиме - до конфлікту.

Деякі конфлікти відбуваються в силу того, що рамки допустимого поведінки його боку партнера у людини завужені в результаті його егоїстичної орієнтації.

Холеричний тип темпераменту відносно частіше може бути причиною дозволяти їм суперечливі ситуації конфліктним способом. Це пов'язано з тим, що холерик відрізняється нестійким і рухомим типом нервової системи. Однією з найбільш часто зустрічаються особистісних причин конфліктів є різні акцентуації характеру. Вони проявляються в надмірній вираженості окремих рис характеру або їх поєднання у конкретної людини і представляють крайні варіанти норми, які межують з психопатією.
Таким чином:

1. Без знання причин виникнення і розвитку конфліктів важко розраховувати на їх ефективне рішення (регулювання). Фактори і причини конфліктів носять об'єктивно-суб'єктивний характер і можуть бути об'єднані в 4 групи: об'єктивні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні, особистісні.

2. Об'єктивними факторами конфліктів виступають: природне зіткнення інтересів людей в процесі життєдіяльності, слабка розробленість і використання нормативних процедур вирішення соц. протиріч і т.д.

3. Основними орг.-упр. причинами конфліктів є: структурно-організаційні, функціонально-організаційні, особистісно-функціональні та ситуативно-управлінські.

4. До типових соц.-псих. причин конфліктів належать: втрати і спотворення інформації в процесі комунікації; вибір різних способів оцінки результатів діяльності.

5. Основними міжособистісними причинами конфліктів виступають: суб'єктивна оцінка поведінки партнера як неприпустимої; недостатньо соц.-псих. компетентність; неадекватний рівень домагань, холеричний тип темпераменту, акцентуації характеру та ін.

управління конфліктами

Управління конфліктом передбачає вміння підтримувати його нижче того рівня, на якому він стає загрозливим для організації, групи, міжособистісних відносин. вміле управління конфліктом може привести до його вирішення, тобто до усунення проблеми, що викликала конфлікт, і відновленню взаємовідносин сторін в тому обсязі, який необхідний для забезпечення діяльності.

Управління конфліктом може виражатися у врегулюванні, завершення, запобігання, досягненні консенсусу, профілактиці, ослабленні, придушенні, відстрочення та т. Д.

Міжособистісне управління конфліктом відбивається відомої схемою К. Томаса, яка описує різні стратегії поведінки в конфліктній ситуації в залежності від двох основних характеристик: ступеня наполегливості в задоволенні власних інтересів і ступеня співпраці в задоволенні інтересів інших.

У термінології Томаса це уникнення (ухилення), пристосування, конкуренція (придушення), компроміс і співробітництво.

Стратегія розвитку конфлікту:

- Конкуренція: суперництво, придушення, відкрита боротьба за свої інтереси, відстоювання своєї позиції.

- Пристосування: зміна своєї позиції, перебудова поведінки, згладжування суперечностей, відмова від своїх інтересів.

- Уникнення: ухилення від конфлікту, прагнення вийти з конфліктної ситуації, не дозволяючи її.

- Компроміс: врегулювання розбіжностей через взаємні поступки.

- Співпраця: спільний пошук рішення, що задовольняє інтереси обох сторін

Р. Вердербер і К. Вердербер пропонують 15 загальних рекомендацій з управління конфліктом:

1) Постійна увага до партнера (партнерів) по спілкуванню, надання можливості висловитися.

2) Доброзичливе, шанобливе ставлення.

3) Природність, відображення своїх почуттів і почуттів співрозмовника.

4) Співчуття, участь, терпимість до слабостей.

5) Підкреслення спільності інтересів, цілей, завдань. Знаходження в позиції партнера того, з чим можна погодитися.

6) Визнання правоти співрозмовника там, де це дійсно так.

7) Витримка, самоконтроль, спокійний тон.

8) Звернення до фактів.

9) Лаконічність, небагатослівність, вербалізація основних ключових думок партнера (партнерів).

10) Висловлювання вголос і пояснення розуміння проблеми, питання партнеру (партнерам) по її прояснення.

11) Пропозицію розглянути альтернативні рішення.

12) Демонстрація зацікавленості у вирішенні проблеми і готовності розділити відповідальність за це.

13) Підвищення значущості партнера.

14) Підтримка контакту вербальними і невербальними засобами протягом усього ситуації спілкування.

15) У разі агресивної конфліктної ситуації постаратися відключитися від неї. Поставити емоційний бар'єр ( «Захист!»).

Вирішення конфліктів:

1) Визнайте наявність проблеми.

2) Опишіть конфлікт через:

- поведінка (Коли ти включаєш радіо ...)

- наслідки (... я відволікаюся і не можу зосередитися на роботі)

- почуття (... відчуваю занепокоєння і досаду)

3) Намагайтеся не дозволяти іншій людині змінювати тему розмови ( «У всіх включено радіо ...»).

4) Запропонуйте розумне рішення на основі спільних цінностей ( «У всіх нас буває час, коли необхідно зосередитися ...»).

5) Продумайте, що сказати, перш ніж зіткнетеся з іншою людиною, щоб висловити прохання коротко і ясно ( «Що я повинен сказати?»).

В вирішенні конфліктів велике значення має ведення переговорів з метою досягнення взаємної згоди. Висуваючи конкретні пропозиції щодо конкретних проблем, партнери по переговорах ставлять за мету одночасне задоволення своїх інтересів і інтересів інших сторін. Результатом переговорів є план вирішення проблеми, з'ясування частки участі партнерів в її вирішенні і взаємні обіцянки конкретних дій.

Природа організаційних змін в конфлікті

Коли в 60-х роках Боб Ділан почав складати свої пісні, молодь Америки гостро відчула вітер змін. Керівники великих організацій, хоча і піддавалися критиці за свої консервативні економічні та соціальні погляди, теж ясно усвідомлювали, що створилася ситуація, де їх виживання залежить від них самих, так як бюрократи зі своїми вказівками не встигали за змінами.

Тепер, через понад два десятки років, у багатьох організаціях зміни відбуваються ще швидше, і досвідчені керівники всіх організацій визнають необхідність ефективно реагувати на них.

Зміни - питання, що стосується всіх організацій. На думку професорів Джона Коттера і Леонарда Шлезівджера, «більшість компаній і відділів великих корпорацій приходять до висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію, по крайней мере, раз на рік, і корінну - кожні чотири або п'ять років». Зміни всередині організації зазвичай відбуваються як реакція на зміни у зовнішньому середовищі.

З початку 80-х років питання управління ефективністю придбав для американських організацій велике значення, особливо в умовах протистояння впливу іноземних конкурентів і зростання собівартості продукції. Спроби збільшити продуктивність обов'язково зажадають реорганізації якоїсь ділянки даної організація.

Методика вирішення конфлікту через вирішення проблеми

1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

2. Після того, як проблеми визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін.

3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думки іншого боку, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.

У 1974 р у відповідь на збільшення вартості пального гігант автоіндустрії «Дженерал Моторс» модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, найбільш ощадливо витрачають пальне. Одне тільки початкова капіталовкладення становило 16 млрд. Дол. Через десять років після цих початкових кроків, «Дженерал Моторс» спільно з «Фордом» і «Крайслером» намагається здійснити інші великомасштабні програми.

Збільшення числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування, таких як «Макдоналдс» і «Берджер Кінг», змусило багато дрібні приватні ресторани піти на зниження цін, зміна меню і пошук більш економних технологій приготування страв. З того часу, як з'явилася постанова Департаменту юстиції, що дозволяє виробництво і продаж телефонного устаткування фірмам, конкуруючим з «Ей Ті енд Ті», ця корпорація продовжувала проводити у себе реорганізацію, щоб стати більш орієнтованою на маркетинг.

Після того, як навчилися лікувати поліомієліт, фірма «Марч оф Даймс» вижила тільки тому, що змінила свою мету і стала вести боротьбу з церебральним паралічем. Коща в 1973 була скасована обов'язкова військова повинність, керівництво Збройних сил США почало використовувати телебачення для зміни свого іміджу і апелювати до індивідуальних потреб у високої мети і пригоди.

Керівництво було змушене послабити деякі вимоги до того, як повинні бути одягнені військові у позаслужбових умовах, а також змінити умови підготовки і проходження служби, щоб залучити й утримати сучасну молодь.

Організації, що функціонують в швидко мінливій обстановці, відчувають більший вплив змін, ніж ті, хто працює в більш стабільному оточенні, а деякі підрозділи організації відчувають сильніший вплив змін, ніж інші. Наприклад, відділ досліджень і розробок на ділі намагається впровадити нововведення, в той час як виробничі підрозділи хочуть працювати у відносно стабільному середовищі.

Хоча керуючі всіх рівнів повинні реагувати на зміни, ефект змін і форма реакції на різних рівнях різні. Наприклад, фактичне рішення про модернізацію було прийнято вищим керівництвом «Дженерал Моторс». Керуючі середнього рівня і технічні фахівці представили вищому керівництву інформацію про те, які необхідні зміни, альтернативні варіанти співвідношення витрати - вигоди при реорганізації, а також технічні альтернативи реакції.

Керівники низової ланки відповідали за проведення модернізації на рівні конкурентних завдань і забезпечували правильну експлуатацію нових машин і оснащення, робочі зрозуміли нові процедури і зуміли виконати вимоги до якості продукції при використанні нової технології.

І, нарешті, зміни мають на увазі масові зміни організаційної структури, нову продукцію і корінну зміну технологій. Необхідність успішного здійснення таких змін очевидна. Але менш очевидною є необхідність успішного проведення, за словами Поля Лоренса, «дуже потрібних« дрібних »змін, які відбуваються постійно - змін в методах роботи, в рутинних канцелярських процедурах, розміщенні машини або столу, призначеннях керівників і назвах посад».

Може бути такі «дрібні» зміни і не мають великого значення для організації в цілому, вони надзвичайно важливі для тих конкретних людей, кого вони безпосередньо стосуються. А оскільки саме окремі особистості допомагають здійснити мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну або більше внутрішніх змінних з метою організації, структуру, завдання, технології і людський фактор. Беручи такі рішення, керівництво повинно бути проактивним або реактивним, тобто або саме проявляти активність, або реагувати на вимоги ситуації.

Зміна, яке робиться для виправлення помилки, виявленої системою контролю, - типове реактивна дія. Дія, яку виконують для того, щоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо поки не існує фактичної проблеми, буде дією проактивним.

Розглядаючи зміна даної змінної, керівник повинен пам'ятати, що всі змінні взаємопов'язані. Зміна однієї змінної неминуче позначиться на інших. Гарольд Левітт коментує це так: «Впровадження нової оснастки - наприклад, комп'ютерів - може вилитись в зміна структури (тобто системи комунікацій і структури повноважень організації), зміна людських ресурсів (їх чисельності, кваліфікаційного рівня, відносин і діяльності) і зміна в рівні виконання завдань і навіть у визначенні завдань, оскільки деякі завдання можуть бути вперше реально виконано лише зараз ».

Засуджуючи кожну зміну далі, ми дамо інші взаємозв'язку. Дослідження показали, що програми нововведень, які зосереджені тільки на одній змінної не так ефективні, як ті, що спрямовані одночасно на декількох змінних.

цілі

Для виживання організації керівництво повинно періодично оцінювати і змінювати свої цілі відповідно до змін зовнішнього середовища і самої організації. Модифікація цілей необхідна навіть для найуспішніших організацій, хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті. Часто необхідність змінювати мети виявляється за допомогою системи контролю, яка повинна інформувати керівництво про відносну ефективності організації в цілому і кожного підрозділу окремо.

Радикальні зміни цілей позначаться на всіх інших змінних. Наприклад, коли «IBM» вирішила домогтися більшої частки ринка персональних комп'ютерів, вона повинна була утворити відділ, який відповідає за нову продукцію, розробити і впровадити технологію виробництва, підготувати персонал для виконання нових завдань, а також найняти і навчити велику кількість технічних фахівців з ремонту та обслуговування комп'ютерів.

структура

Структурні зміни - частина організаційного процесу - відносяться до змін в системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних і інтеграційних механізмах, розподілі на відділи, управлінської ієрархії, комітетах і ступеня централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих ​​форм змін в організації.

Вони - реальна необхідність, коли відбуваються значні зміни в цілях або стратегії. Коли велика організація відкриває новий напрям діяльності, вона створює подрааделеііе з основною відповідальністю за цю діяльність, і проводить інтеграцію керівництва цього напряму з керівництвом решти організації.

Наприклад, щоб вийти на ринок з дієтичним напоєм «Кока Кола», було створено спеціальний підрозділ. Додавання нового підрозділу до вже наявних також зажадало змін в системі взаємовідносин функціональних служб на рівні корпорації.

Структурні зміни мають очевидний вплив на людську компоненту, оскільки в організацію можуть влитися нові люди, і зміниться система підпорядкованості. (Страх, що структурні зміни підірвуть сформовані соціальні та владні відносини, часто служить причиною опору таким змінам.

Менш очевидним є вплив на технологію, яка опосередковано пов'язана з новою структурою. Наприклад, повинна змінюватися інформаційна управляюча система, щоб поставляти інформацію, необхідну як новому підрозділу, так і системі контролю за його діяльністю.

Технологія і завдання

Зміни в тісно пов'язаних перемінних - технології і завданнях - належать до змін процесу і графіка виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.

Як і структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, зазвичай викликаючи перегляд планів, - зміна в технології може зажадати модифікації структури і робочої сили.

Зміни в людях увазі модифікацію можливостей, установок або поведінки персоналу організації. Це може охоплювати технічну підготовку, підготовку до міжособистісного або групове спілкування »мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм з підвищення задоволеності роботою і стану духу, підвищення якості трудового життя.

Зміни в людях, оскільки вони часто викликають страх через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними. Не всі, наприклад, хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.

Щоб успішно провести зміни в самих людях, їх треба скоординувати з іншими змінами. Ось красномовний приклад: керівник спрямований на семінар по методам розробки політики фірми, і від нього чекають прийняття додаткової відповідальності. Якщо цього на практиці не відбувається, гроші, витрачені на підготовку, виявляться витраченими ара, і керівник, можливо, буде відчувати образу.

Більш тонке питання-необхідність в послідовності підтримці, коли здійснюються зміни в людях. Наприклад, котре з'явилося віхою дослідження, проведене на фірмі «ІНТЕРНЕЙШНЛ Харвестер», виявило, що низові керівники, які отримали підготовку в області роботи з людьми, все могли застосувати нові методи у себе на роботі, так як їх начальник не мав аналогічної підготовки.

Вікорістані матеріали:

1) Конфлікт: види і способи вирішення конфліктів Шилін М.В.

2) Конфлікти: види і способи вирішення Гаген А.Д