ВДУЕС. Управління персоналом (Навчальний посібник): 6.4. Конфлікти в колективі і методи їх запобігання »
Конфлікт (від лат. Зіткнення) - це зіткнення думок і сил, протиборство суспільних суб'єктів з метою реалізації суперечливих інтересів, позицій, цінностей і поглядів. Конфлікти займають одне з центральних місць в управлінні персоналом. Підраховано, що на конфлікти і їх переживання йде близько 15% робочого часу персоналу. Ще більше часу витрачають на врегулювання конфліктів і управління ними керівники, в деяких організаціях - до половини свого робочого часу.
Схематично конфлікт зображений на рис. 12.
Мал. 12. Схема виникнення конфлікту
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з погрозами, спорами, ворожістю і т.п. В результаті існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і негайно вирішувати, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню цілей організації в цілому. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, дає людям можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також може привести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різних точок зору відбувається до їх фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний метод його дозволу.
Нижче наведено чотири основні типи конфлікту, хоча нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.
Внутрішньоособистісних конфліктів. Цей тип конфлікту може приймати різні форми, але найбільш поширений рольової конфлікт, коли одного людині пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькій задоволеності роботою, малої впевненості в собі і організації, а також у зв'язку зі стресом.
Міжособистісний конфлікт. Це найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси завжди обмежені, то він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не іншому керівнику. Міжособистісний конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним, оскільки погляди і цілі таких людей, як правило, розрізняються в корені.
Конфлікт між особистістю і групою. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зборах шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна домогтися шляхом зниження ціни. А хтось один буде переконаний, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якого відрізняється від думки групи, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все одно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.
Груповий конфлікт. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Яскравий приклад міжгрупового конфлікту - конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
У всіх конфліктів є кілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в цілях, уявленнях і цінностях, манері поведінки, рівні освіти і т.п.
Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподіляти матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей підприємства. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення - люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.
Відмінності в цілях. Можливість конфлікту росте в міру того, як підприємства стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи, які можуть самі формулювати свою мету і більшу увагу приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях «витрати - ефективність», виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість і готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, небезпечну конфліктами.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Інші комунікаційні проблеми, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.
Функціональні наслідки. Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо чреваті конфліктом. Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, не відповідають ідеям їх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки. Якщо конфліктом не керували або управляли неефективно, то можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей: незадоволеність, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності; менший ступінь співпраці в майбутньому; сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами; уявлення про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні; зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.
Управління конфліктною ситуацієюІснує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні методи і міжособистісні стилі вирішення конфліктів. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з факторів. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.
Роз'яснення вимог до роботи. Це один з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональних конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного працівника і підрозділу. Тут повинні бути вказані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто отримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила дій.
Координаційні і інтеграційні механізми. Це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні такі кошти інтеграції, як міжфункціональні і цільові групи, межотдельские наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом, - то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Наприклад, компанія «McDonalds», мережа недорогих ресторанів швидкого обслуговування по всьому світу, з самого початку приділяла увагу не тільки цінам, якості і частці ринку. Керівництво вважало і вважає зараз, що дійсно надає послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» додала більшу вага оперативній меті. Кухарям і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds», легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення комплексних цілей, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція - не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Згладжування. При такому стилі людина впевнена, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен». Такий «сглаживатель» намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. В результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться і в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».
Примус. В рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливій проблемі, може скоротити час пошуку альтернатив.
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання відмінності у поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю для вирішення конфлікту.
1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.
2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін.
3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка кожного боку.
6.5.Мотивація і стимулювання трудової діяльностіВ економічній літературі зустрічається багато визначень мотивації і мотивів, але всі вони намагаються різними термінами висловити головне: мотивація - це процес, який відбувається всередині людини, направляє його поведінку і вибір, або, іншими словами, змушує його вести себе в якійсь конкретній ситуації певним чином. Розуміючи процес мотивації, можна значно краще зрозуміти як себе, так і поведінку тих людей, з якими доводиться спілкуватися в різних ситуаціях.
Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття «мотивація праці» в економічному сенсі з'явилося порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно замінювалося поняттям «стимулювання». Така усіченість розуміння мотиваційного процесу приводила до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення швидкого прибутку. Це руйнівно діяло на потребностно-мотиваційну спрямованість особистості працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні - найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.
Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця або групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт. Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського і індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі як необхідний елемент узгодження цілей об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде відповідне трудову поведінку об'єкта управління і в кінцевому підсумку певний результат трудової діяльності.
Аналіз природи мотівації предполагает необходимость з'ясування відмінностей между Поняття «Зовнішні мотиви» (стимули) и «внутрішні мотиви». Відмінності між ними полягають в тому, що відносно індивідуальної свідомості зовнішня мотивація (стимули) утворює сферу зовнішніх причин, що спонукають особистість до дії в бажаному для суспільства (підприємства) напрямку, а внутрішні мотиви - сферу внутрішніх, по-своєму переосмислених, суб'єктивно усвідомлених причин.
З безлічі інформації, що надходить до людини із зовнішнього середовища, він вибирає для себе найбільш значущу, яка входить в мотиваційний ядро, в домінанту. Ця домінанта або провідний мотив, безпосередньо обумовлює діяльність людини, характеризує дію зовнішніх мотивів на рівні суб'єкта і є не чим іншим, як стимулом. Зовнішня мотивація (стимули) підрозділяється на зовнішню позитивну мотивацію (похвала, премія) і зовнішню негативну мотивацію (догану, депрімірованіе). Причому зовнішня позитивна мотивація завжди краще сприяє підвищенню ділової активності працівників, ніж зовнішня негативна.
Стимули грають роль важелів впливу або носіїв «роздратування», що викликають дію певних мотивів. Стимулювання відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. Процес використання різних стимулів для мотивації людей називається процесом стимулювання. Працівник може працювати в повну силу або в півсили. Це залежить від того, наскільки він мотивований на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи.
Стимулювання має різні форми. В практиці керування однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Однак якщо мова йде про заробітну плату, вона не повинна залежати тільки від стажу роботи, а також повинна враховувати якість виконання посадових обов'язків. Формою визнання заслуг працівника можуть бути: по-перше, різного роду соціальні гарантії (оплата навчання, медичного обслуговування і т.п.); по-друге, грошова винагорода за високі результати праці, великі досягнення; по-третє, підвищення на посаді (але воно впливає на тих, хто робить кар'єру, а таких не може бути багато внаслідок обмеженості вакансій); по-четверте, заохочення вільним часом, що надаються додатково для компенсації підвищених витрат праці в процесі роботи; по-п'яте, суспільне визнання заслуг окремих працівників через широку інформацію про них; по-шосте, приватне визнання заслуг керівництвом підприємства, що може виражатися у вигляді оголошень подяки, похвали.
Причому не всі способи економічного заохочення можуть зробити однакове мотиваційний вплив на працівників. Однак існує кілька основних положень про преміальні системах, що не торкають специфіки підприємства, а є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні економічних методів мотивації:
- премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;
- премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;
- повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;
- працівники повинні відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;
- додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Для посилення трудової мотивації види економічного стимулювання повинні варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У наведеній нижче табл. 7 показані можливі способи матеріального стимулювання різних груп персоналу.
Таблиця 7
Матеріальне стимулювання персоналу різних груп
персонал
винагороди
1
2
торгова група
Індивідуальні комісійні з обсягів продажів
Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток
Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік
Групова система пайової участі в прибутку
Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою
виробничі
робочі
Групова відрядна система оплати праці
Премії за дострокове завершення роботи
Премії за понаднормову роботу
Загальна схема пайової участі в прибутку
Закінчення табл. 7
1
2
секретар
Винагорода за понаднормову роботу
Загальна схема пайової участі в прибутку
Підвищення до керуючого офісом
керуючий
виробництвом
Винагорода за понаднормову роботу
Частина групової виробничої премії
Загальна схема пайової участі в прибутку
Пропозиція про пайову участь в бізнесі
Наведений перелік не є вичерпним (такий список скласти практично неможливо). Однак він демонструє значну різноманітність підходів до розробки систем економічного стимулювання в залежності від особистого внеску працівника.
Свого часу Р. Оуен і А. Сміт вважали гроші єдиним мотивуючим фактором. Згідно їх трактуванні, люди - чисто економічні істоти, які працюють лише для отримання коштів, необхідних для придбання їжі, одягу, житла і так далі. Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дія людини визначається його потребами. Дотримуються іншої позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань. При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах, які змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.
Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про них можна судити лише по поведінці людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі своїй є фізіологічними: людина не може обійтися без їжі, води, одягу, житла, відпочинку тощо. Вторинні виробляються в ході пізнання і набуття життєвого досвіду, тобто потреби в прихильності, повазі, успіху є психологічними.
Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині те, що він вважає для себе цінним. Але в поняття «цінність» різні люди вкладають неоднаковий зміст, а отже, розрізняються і їх оцінки винагороди. Наприклад, заможна людина, можливо, визнає кілька годин відпочинку в колі сім'ї більш значними для себе, ніж гроші, які він отримає за понаднормову роботу на благо організації. Для працюючого в науковій установі більш цінними можуть виявитися повага колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, які він отримав би, виконуючи обов'язки, скажімо, продавця в престижному супермаркеті. «Внутрішнє» винагороду людина отримує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи почуття до якогось колективу, задоволення від спілкування, дружніх відносин з колегами (внутрішня мотивація). «Зовнішнє» винагороду - це зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу (зовнішня мотивація).
Мотиваційний процес може бути представлений у вигляді наступних одна за одною стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу отримання певного виду винагороди; прийняття рішення про його реалізації; здійснення дії; отримання винагороди; задоволення потреб.
Для управління працею на основі мотивації необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації. Ніякі встановлені ззовні мети не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль до тих пір, поки вони не перетворяться на його «внутрішню» мету і далі в його «внутрішній» план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства. Для вирішення цього завдання необхідно створення механізму мотивації, підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи управління підприємства, що спонукає їх до певної поведінки в процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб.
Дослідження показали, що одним з вирішальних факторів, що впливають на задоволеність роботою, є тривалість виконання людиною однієї і тієї ж, не змiнюється за змістом, роботи. Після п'яти років роботи на одному і тому ж робочому місці задоволеність роботою і, як наслідок цього, досягнення в роботі істотно знижуються. Тому найважливішими чинниками для підтримки мотивації є наступні:
1. Систематична перевірка терміну роботи персоналу на одній посаді і кероване горизонтальне переміщення по службі з інтервалом приблизно в п'ять років. Горизонтальні переміщення потрібно зробити престижними. Також необхідно схвалити і зробити престижним переміщення вниз у службовій ієрархії на якихось етапах службової кар'єри.
2. Збагачення змісту роботи і розширення її меж (впливають до 5-річного терміну).
3. Активне структурне планування організації і застосування гнучких організаційних форм (проектна, матрична організація).
4. Систематичний розвиток організаційної діяльності, цінність навчання і творчого підходу.
5. Реалізація нових форм взаємодії, наприклад, бесіди начальника і підлеглого, як складової частини ефективного управління та виробничої демократії.